Poslovne komunikacije kao strateški resurs

Posvećeno svima onima koji su oduvek znali da informaciona tehnologija nečemu služi, ali nisu bili sigurni čemu.

Komunikacija je ono što čini suštinu ljudskog bića. Mozak čoveka je mnogo veći od mozga mnogih životinjskih vrsta (čast izuzecima), upravo zbog sposobnosti govora i obrade slika. Dominacija ljudske vrste na Zemlji je ostvarena konstantnom akumulacijom znanja i iskustava koje su se prenosile sa generacije na generaciju (to je nešto što životinjske vrste ne mogu). Prenos tih znanja i iskustava nije ni najmanje jednostavan posao.

Informacije se dobijaju kao rezultat određenih postupaka koji obuhvataju prikupljanje, sređivanje i ispitivanje pojava i procesa u prirodi i društvu. Procesi predstavljaju stalnu razmenu materije, energije i informacija koje se otkrivaju i saznaju pomoću čula. Zahvaljujući ovim sposobnostima, ljudska bića su u stanju da saznaju i tumače svet, da mu se prilagođavaju, da komuniciraju sa okolinom u vidu dostavljanja i primanja poruka i da delotvorno žive. Tvorac “Kibernetike” Norbert Viner, kaže: “Živeti delotvorno znači biti uvek dobro informisan ”.

Davno su ljudi shvatili snagu informacije. Razvoj trgovine u srednjem veku baziran je na konceptu “Inetlligentia pecunaie querendo” (Latinska izreka u prevodu znači “Pamet oplođuje novac”). Prvi pisani model sistema prikupljanja i upotrebe informacija i znanja dao je Sun Tsu u drevnoj Kini pre 2400 godina. Aristotel je već pisao o razlici između informacije, znanja, mudrosti i inteligencije. Jedan psiholog kaže: “Inteligencija je veština pogađanja pravih stvari”.

Težnja ka izmeni informacija je prisutna od prvobitne zajednice pa sve do danas, i za njeno zadovoljavanje je razvijen čitav niz metoda, od kojih je Internet najnovija.

Tehnologija se može definisati kao postojeće stanje znanja o načinu izrade i upotrebi oruđa i opreme. Unapređenje tehnologije predstavlja opšti poredak stvari i to još od velike industrijske revolucije koja se dogodila pre nekih 200 godina.

Pod informacionom tehnologijom se podrazumeva bilo koji oblik tehnologije, tj. bilo koja oprema ili tehnika s kojom se ljudi koriste da bi izmenjivali informacije.

Prva i najznačajnija informaciona revolucija je primena verbalne komunikacije. To je do danas najepohalniji izum u ljudskoj civilizaciji. Jezik je zamenio neverbalnu komunikaciju pre otprilike 400.000 godina. Pojava govora predstavljala je prvi značajni korak u razvoju komunikacija, pošto je omogućila prenos iskustva i saznanja.

Drugi značajan korak predstavlja pojava pisma. Pojava pisma omogućila je prenos misli i iskustva za budućnost, te u udaljene krajeve. Izum pisma je definitivan izlazak čovečanstva iz životinjskog sveta. Pisanjem se misli i činjenice saopštavaju drugima, a najvažnije je - one se pisanjem pohranjuju, "skladište". Čovek, za razliku od životinje, najznačajnije plodove svog uma ostavlja potomstvu. U pradoba, u zajednici koja još nije bila razvila podelu rada, ljudsko pamćenje je iz generacije u generaciju prenosilo stečena iskustva (informacije) i tako ih gomilalo, arhiviralo i čuvalo za nove generacije. U tom nastojanju najviše su mu pomogli fonetski alfabet, papir i štamparska mašina.

Najbrži razvoj komunikacije omogućila je pojava računara. Informacione i komunikacione tehnike su danas odlučujući faktor za poslovni, socijalni i kulturni život društva. Doslovno nema niti jednog područja u kojem računar nije zauzeo čvrsto mesto: od umetnosti do edukacije, od tehničkog crtanja do medicine, od upravljanja saobraćajem do protivgradnih radara, od kuhinje do velikih proizvodnih i uslužnih organizacija, od upravljanja komunikacijama do integrisanih vojnih sistema, itd...

Informaciona mreža pokriva danas kompletnu zemaljsku kuglu, ulazi u svaki dom, svaku fabriku i društvenu ustanovu, povezuje kopnena vozila, avione, brodove i svakog pojedinca. Istovremeno, kompjuteri se nalaze jednako tako u velikim bankarskim sistemima, industrijskim kompleksima i upravljanju prometom kao i u mašinama za pranje rublja, automobilima i dečijim igračkama.

Tužnija strana ove priče koja preti da postane euforična, je nepobitna činjenica da se informacioni sistemi ne koriste tamo gde je njihova primena najpotrebnija, a to su poslovne komunikacije. Iz godine u godinu razvijaju se novi načini razmena informacija čime se stvaraju sve jače i brojnije interakcije među ljudima. Uprkos tome svakodnevno smo svedoci krize poslovnog komuniciranja.

Nedavna istraživanja kao i realne praktične situacije u nekim industrijskim korporacijama ,,svetske klase" su pokazali da je komuniciranje jedan od najvažnijih procesa u savremenim organizacijama. Poznato je da je ranih 1990-tih godina američka korporacija IBM zapala u ozbiljne poslovne teškoće i daje neodgovarajući sistem komuniciranja u toj organizaciji bio jedan od glavnih uzroka tih problema.

U isto vreme neke organizacije, koje su bile u najvećem poslovnom usponu u tom periodu su imale izvanredno projektovane i implementirane sisteme korporacijskog komuniciranja, npr. Microsoft.

Komuniciranje je ne samo osnovna ljudska potreba, ono je i pokretač čovekova razvoja i napredovanja. To vredi i za svet savremenoga poslovanja koji se u ovo informaciono-komunikaciono doba zapravo vrti oko posedovanja prave informacije u pravo vreme. Živimo u doba Interneta, gde interni i eksterni kupci zahtevaju i očekuju informacije i to po magičnoj formuli 7 x 24 x 365!

Max Hopper ističe značaj potrebe za što bržom promenom uloge informacionog sistema na sledeći način:

«Ne radi se o tome šta tehnologija može da uradi. Poenta je u tome šta vi možete da uradite sa tehnologijom i da li je to od strateškog značaja za vašu organizaciju ili ne.
Kao što smo promenili ono što kompjuteri mogu da urade, sada moramo da promenimo naša shvatanja šta mi možemo da uradimo sa kompjuterima».

Zaključak je jasan - informaciona tehnologija se ne koristi na pravi način. U novim, složenim odnosima razmene informacija koristi se informacioni sistem koji je nastao isključivo iz potreba kontrole hijerarhijske organizacije. Svi problemi u primeni informacione tehnologije su posledica sukoba dve informacione strukture: jedna je ona koja se uspostavlja novim načinom poslovanja i odgovorima koje traži mrežna ekonomija, a druga je ona nasleđena. U tome leži i najveći izazov i pretnja jer:

«Ako imate hardver pete generacije, softver četvrte, kadrove treće i organizaciju druge generacije, sistem će raditi u drugoj generaciji!!!»

Menadžeri organizacija budućnosti prepoznaće sve izazove unapred, a njih čini najrevolucionarnije razdoblje u istoriji poslovanja. Za mnoge koji mukotrpno pokušavaju da nauče kako najefikasnije iskoristiti prednosti Interneta ovo je zastrašujuće i iscrpljujuće razdoblje, ali je istovremeno i izuzetno uzbudljivo. Za one koji instinktivno znaju kako voditi organizaciju kroz krizna razdoblja to će biti zabavno.

Poslovne komunikacije kao strateški resurs (1)

Posvećeno svima onima koji su oduvek znali da informaciona tehnologija nečemu služi, ali nisu bili sigurni čemu

Od svih pronalazaka u dvadesetom veku automobil i računar su najčešće u upotrebi. Međutim, vladajuće statistike tvrde da se čak 90% stanovništva deklariše kao dobri poznavaoci automobila (što je pokazao i protekli sajam), dok se samo 5% stanovništva može smatrati dobrim poznavaocima računara.

U svakom slučaju, naša veština u pisanju tekstova, pravljenju tabela ili pronalaženju "fajlova" u našem kompjuteru, teško se može poistovetiti sa našom pripremljenošću i osposobljenošću za "Informatičko doba". Najnoviji izveštaji renomiranih konsultantskih kuća ukazuju na dve šokantne činjenice:

• Previše direktora veruje u to da će se odgovarajući tokovi informacija uspostaviti onog časa kada se implementira najmodernija informaciona tehnologija
• Većina direktora ne donosi odluke na osnovu informacija koje pružaju njihovi računari.

Računari su samo alatke. Oni nisu neograničena dobrobit. Identične računarske konfiguracije s identičnim softverom perfektno će raditi u jednoj organizaciji, ali će pogoršati stanje preduzeća koje ima slabije rukovodstvo. Računari poboljšavaju razumnu poslovnu praksu. Oni isto tako pogoršavaju neefikasnosti gde god su ljudi koji ih upotrebljavaju neorganizovani i neosetljivi na potrebe korisnika. Najbolje računarske tehnologije sigurno će uvek dodati nepotrebne troškove loše upravljanoj organizaciji. Problem nije u inherentnim mogućnostima tehnologija, koje su ogromne, nego u upravljačkoj nemogućnosti da se ove tehnologije efektivno upotrebljavaju.

Strateške prednosti primene informacione tehnologije

“Kratkoročni uticaj novih tehnologija se često precenjuje, ali se njihov dugoročni uticaj najčešće potcenjuje”

The Economist

Ljudi na početku koriste nove tehnologije da bi radili ono što inače rade –samo bolje. Postepeno počinju da koriste tehnologiju da rade nove stvari, koje menjaju način na koji radimo i živimo. Novi stilovi rada i života menjaju društvo, a u krajnjoj liniji i tehnologiju.
Trebalo je da protekne 20-tak godina da bi računari izborili svoje mesto u poslovnim krugovima. Sledećih 15 godina je potrošeno na automatizaciju vertikalnih poslovnih procesa, kako bi se poboljšala efikasnost upravljanja organizacijom. Nakon toga je trebalo još 10 godina da se uz svesrdnu pomoć personalnih računara (Bil Gates) značajno poboljša individualna efikasnost i produktivnost.

Pet glavnih područja u kojima je informaciona tehnologija u potpunosti promenila dotadašnji život rada su:

1. Informaciona tehnologija kao zamena za kalkulator (Excel)
2. Informaciona tehnologija kao zamena za pisaću mašinu (Word)
3. Informaciona tehnologija kao zamena za arhivu (baze podataka)
4. Informaciona tehnologija kao zamena za televizor (grafika i multimedija)
5. Informaciona tehnologija kao zamena za katalog (WWW)

Nabrojanih pet primena se već udomaćilo, i na osnovu njih nije moguće izvući iole značajniju stratešku prednost, iz jednostavnog razloga što to konkurencija već (u manjoj ili većoj meri) poseduje.
Područja u kojima je moguće ostvariti značajnu prednost nad konkurencijom ili barem u velikoj meri povećati efektivnost i efikasnost su:

6. Informaciona tehnologija kao zamena za telefon i fax (digitalizacija informacija)
7. Informaciona tehnologija kao zamena za čoveka (mnogo efektivnija i efikasnija poslovna komunikacija)


U današnje vreme se najčešće poslovni podaci obrađuju na računaru, ali su se zadržali stari načini razmene poslovnih informacija i dokumenata u papirnom formatu. Ako bi se mogućnosti postojećih računara i telekomunikacija iskoristile na pravi način mogle bi umnogome da unaprede poslovanje istovremeno smanjujući troškove, pružajući bolje usluge i smanjile bi se greške do kojih dolazi u radu na klasičan način.

Za naručivanje robe ili servisa tradicionalnim putem, narudžbina se štampa i šalje poštom nabavljaču, račun se priprema, štampa, i šalje kupcu, i isplata se pravi preko čeka. Preko 75% svih poslovnih dokumenata koje je štampala jedna organizacija se ručno prekucava u drugoj organizaciji!

Kada je elektronska pošta počela da se koristi, sredinom i krajem 60-ih, relativno malo ljudi je bilo kompjuterski obrazovano. Stoga nije začuđujuće što je e-pošta bila dramatično prevaziđena od strane faksa, tokom 80-ih. Razlozi su bili lakoća korišćenja, jednostavna isporuka slika i grafike, i ulaz štampane forme (formulari, itd).
Velike zamerke intenzivnom korišćenju faks mašine uputio je i guru Nikolas Negroponte (urednik časopisa «Wired» i čuvena knjiga «Biti digitalan»):

«Većina poslovnih pisama se danas priprema na tekst-procesoru, štampa i faksira. Razmislite malo o tome! Mi pripremamo naš dokument u kompletno kompjuterski čitljivom obliku. Šta zatim radimo? Štampamo ga na belom papiru. Posle toga ga uzimamo i stavljamo u faks mašinu, gde se on (re)digitalizuje u sliku, pri čemu se gubi i ono malo kvaliteta, kao što su osećaj, boja i kvalitet slova koji su mogli postojati na papiru. On se prosleđuje ka destinaciji, možda baš pravo u kantu za đubre, pored fotokopir mašine. Ukoliko ste jedan od manje srećnih primalaca, moraćete ga pročitati sa odvratnog, tananog i ponekad nepresečenog papira koji podseća na drevne spise.
Čak i ako vaš računar ima u sebi faks modem, koji izbegava prelazni papirni korak, ili ako je vaš faks prost list i u punom koloru, on nije inteligentan medij. Razlog tome je taj što ste uklonili kompjutersku čitljivost, koja označava sposobnost kojom primalac može automatski sačuvati, povratiti i manipulisati vašu poruku.

Koliko puta se sećate faksa koji je stigao pre otprilike šest meseci od nekoga ... od negde ... u vezi sa ovim i onim? U ASCII obliku, nekome bi bilo potrebno da samo pretraži bazu podataka, gde se pojavljuje „ovo i ono“. Kada faksirate tabelarni izveštaj, sve što možete poslati je njegova slika. Sa e-poštom možete poslati „izvršnu“ tabelu kojom primalac može manipulisati, proveravati je ili je sagledati u kojem god obliku želi.

Faks nije čak ni ekonomičan. Bilo bi potrebno oko dvadeset sekundi da bi se ova strana poslala normalnim faksom, brzinom od 9.600 boda. Ovo predstavlja približno 200.000 bitova informacija u tom obliku. S druge strane, koristeći elektronsku poštu, bilo bi potrebno manje od jedne desetine ovih bitova: za ASCII i neke kontrolne karaktere. Drugim rečima, čak i ako tvrdite da ne hajete za kompjutersku čitljivost, e-pošta čini 10 procenata cene faksa, mereno po bitu ili po sekundi, pri istih 9.600 boda (na 38.400 boda to bi bilo 2.5 procenata cene faksa).»

Ali danas, uz sveprisutnost računara, prednosti e-pošte su ogromne, što je dokazano njegovom brzorastućom upotrebom. Pored digitalnih pogodnosti, e-pošta je i konverzacijski medij. Čak i ako nije izgovoreni dijalog, ona je mnogo bliža govoru nego pisanju.

Poslovne komunikacije kao strateški resurs (2)

Posvećeno svima onima koji su oduvek znali da informaciona tehnologija nečemu služi, ali nisu bili sigurni čemu

Intranet i ekstranet

Većina tekstova o informacionim sistemima u specijalizovanim časopisima bavi se na žalost jučerašnjim okruženjem, gde su važne teme bile tehnologija, i podrška tradicionalnim poslovnim aplikacijama. Sve veća upotreba Weba, Interneta, intraneta, ekstraneta i elektronske trgovine menjaju način na koji se posluje u skoro svim organizacijama, stavljajući u prvi plan inovativne primene informacione tehnologije.

Internet, intranet i ekstranet se mogu koristiti na više načina radi sticanja konkurentske prednosti u korporacijskom okruženju, ali najznačajnija poslovna inovacija se danas ogleda u doprinosu komunikaciji, saradnji i otkrivanju informacija. Ova nova vrsta računarstva pomaže nekim inovativnim kompanijama da se istaknu, a drugima (koje su iz nekog razloga u krizi) jednostavno da opstanu.

Za razliku od železnice, mreže puteva ili elektriciteta, krajnji proizvod informacione tehnologije je informacija, koja je osnovna sirovina za stvaranje znanja. Zatvaranje te slavine bi dovelo do stvaranja socijalne pustinje. Putem komunikacije, ljudi izmenjuju i dele informacije, a takođe utiču jedan na drugoga i razumeju se. Većina rukovodilaca provede skoro 90% svog vremena u komunikaciji.

Rukovodioci služe kao ,,nervni centri" u mreži obrade informacija, koja se naziva organizacija, gde stalno sakupljaju, šalju i obrađuju informacije. Kako loša komunikacija može da znači i loše rukovodstvo, rukovodioci moraju efikasno da komuniciraju, i međusobno i sa drugima, kako unutar tako i izvan organizacije.
Nekoliko faktora određuju IT tehnologije koje se mogu upotrebiti radi pružanja komunikacione podrške određenim organizacijama ili grupama korisnika. Glavni su sledeći:

• Učesnici. Broj ljudi koji šalju ili primaju informacije kreće se od dvoje do mnogo hiljada.
• Vrsta izvora i destinacije. Izvori i odredište informacija mogu uključivati ljude, datoteke, senzore i tako dalje.
• Lokacija. Pošiljalac i primalac mogu biti u istoj sobi, u različitim sobama na istoj lokaciji, ili na različitim lokacijama.
• Vreme. Poruke se mogu slati u određeno vreme i primati skoro istovremeno. U takvom slučaju kažemo da je komunikacija sinhrona. Telefoni, telekonferencije, sastanci licem-u-lice su primeri sinhrone komunikacije (u realnom vremenu). Asinhrona komunikacija, s druge strane, odnosi se na komunikaciju kada primalac prima poruku malo kasnije pošto je poslata.
• Medijum. Komunikacija može da uključi jedan ili više medija. Današnji računari mogu da obrađuju nekoliko vrsta medija poput teksta, glasa, grafike, slike i animacije. Kada se koriste različiti mediji za komunikaciju, može da se poveća efikasnost poruke, ubrza učenje, uvećaju mogućnosti rešavanja problema. Međutim, rad sa višestrukim medijima može smanjiti efikasnost i produktivnost sistema (brzinu, kapacitet, kvalitet) i može znatno povećati troškove.
Kao što je agora bila u grčkom polisu mesto susreta i izmene informacija, znanja i iskustava, tako je danas intranet agora poslovne organizacije.

Intranet je neočekivani korak suprotan Internetu. U suštini to su mini-Internet-ovi koje su razvile pojedine organizacije ili grupe organizacija. Koristeći postojeća iskustva na Internetu započeta su istraživanja o tome šta se sve od Interneta može preuzeti, a šta dodatno napraviti da bi se na istom principu napravio softver, koji bi bio dovoljno pouzdan i zaštićen za poslovne primene.

Kada korisnici Intranet-a počnu da se osećaju kao deo Cyberspace-a mnoge poslovne komunikacije postaju lakše i prirodnije. Ovladavanje tehnikama Internet-a i njihovo korišćenje u svakodnevnom poslu dovodi do psihološki efikasnije komunikacije među ljudima.

Intranet zasada nije toliko rasprostranjen kao Internet, ali se očekuje da će on u poslovnim primenama zauzimati sve važnija mesta. Verovatno će u nekom doglednom vremenu većina mrežnih transakcija biti realizovana preko odgovarajućeg WWW klijenta.

Pošto se može predvideti da će svet Intranet-a progresivno rasti u dužem vremenskom periodu, verovatno će i svakodnevna poslovna komunikacija između korisnika početi da dobija znatno drugačije i raznovrsnije oblike. Kako se koncept intraneta širi, a hardver i softver podrške se standardizuju logično je pretpostaviti da će ga većina organizacija koristiti za internu komunikaciju.

Infrastruktura intraneta je sputana granicama same firme, ali ne i geografskim; intranet se takođe može upotrebiti za povezivanje kancelarija iste firme na različitim lokacijama.

Ekstranet (engl. Extranet) je oblik povezivanja računarskih mreža dva ili više zasebnih poslovnih sistema koji čine određenu poslovnu asocijaciju. Primer takvih sistema su holding kompanije, koje se sastoje iz većeg broja organizacija čiji je vlasnik zajednički, pa im je zajednička i uprava (najviši menadžment). Iako su članice holdinga organizacije koje uživaju visok stepen samostalnosti u radu, a često se bave i sasvim različitim delatnostima, u interesu je zajedničkog vlasnika da one usko sarađuju i da, po mogućnosti, međusobno ne konkurišu na tržištu.

Sigurno je da poslovna logika nalaže da se njihove privatne računarske mreže povežu prema standardima Interneta. Na taj način nastaje ekstranet koji se sastoji od više nezavisnih privatnih mreža.

No, u procesima globalizacije i uz podršku savremenih mrežnih tehnologija ekstranete mogu graditi i organizacije koje ne pripadaju istoj formalnoj organizaciji (na primer, holdingu), već se povezuju po potrebi, ad hoc, kako bi ostvarile neki poslovni interes. To će najčešće biti slučaj onda kada je jedna organizacija stalni dobavljač one druge, ili ako jedna drugoj prodaju sopstvene proizvode u većim količinama i u dugoročnijim, možda i povlašćenim aranžmanima.

Važno je napomenuti kako ekstranet omogućuje razmenu podataka među poslovnim partnerima uz bitno niže troškove od onih koje bi izazivala izgradnja zajedničke privatne i od Interneta potpuno izolovane mreže, koja, uostalom, može nakon nekog vremena postati suvišnom (ako se prekinu poslovni odnosi).

Koordiniranim aktivnostima u ekstranetu moguće je uspostaviti i zajednički web servis većeg broja samostalnih organizacija koje imaju interesa da zajedno nastupaju na tržištu. To dovodi do unapređenja zajedničkih marketinških aktivnosti, kao što su:

• stvaranje zajedničke tržišne slike,
• dogovaranje zajedničke strategije nastupa na tržištu,
• koordinirani PR i javno oglašavanje,
• usaglašavanje odnosa s potrošačima i sl.

U takvim se uslovima i nastojanjima ekstranet danas smatra najboljim mogućim i najprivlačnijim rešenjem. Koncept elektronskog trgovanja među organizacijama (B2B), s njegovim blistavim perspektivama, još i više potencira važnost ekstraneta.

Jedna od najvažnijih karakteristika moderne organizacije je da ljudi sarađuju kako bi izvršavali svoj posao. Internet, intranet, ekstranet i privatne komunikacione linije obezbeđuju infrastrukturu za softver za radne grupe, o čemu će više reči biti u sledećem broju.

Poslovne komunikacije kao strateški resurs (3)

Posvećeno svima onima koji su oduvek znali da informaciona tehnologija nečemu služi, ali nisu bili sigurni čemu

Izazov menadžmenta 21. veka: Strateška primena informacione tehnologije kao uslov za uspeh ili opstanak?

Uvod

Nemojte se pitati šta informaciona tehnologija može da uradi za Vas,
Nego šta je to što Vi možete da uradite za informacionu tehnologiju

U prošlosti je većina generalnih direktora CEO (engl. Chief Executive Officer) dolazila iz oblasti finansija i marketinga. Međutim, u poslednje vreme u uspešnim organizacijama je prisutan trend da se postavljaju generalni direktori koji su iz tehničkih nauka, ili se biraju oni stručnjaci koji uz ostale kvalitete poseduju i veliko informatičko znanje. Stoga je informatičko obrazovanje imperativ za sve one koji imaju aspiracije da u budućnosti vode uspešnu firmu.

Ovladavanje strateškim korišćenjem informacione tehnologije postaje danas jednako važno, kao što je pismenost postala važna nakon što je Gutemberg zarotirao svoju galaksiju. Današnje društvo evoluira u informaciono društvo. Time tehnologija postaje alat u službi informacije a informacija znanje, moć i novac.

Brzina i uspešnost primene informacione tehnologije će postati osnovni faktor snage i upotrebne vrednosti današnjih menadžera. Kao i u ratu, za koji je Napoleon govorio da je , tako i ovde preostaje još samojednostavna veština kojoj je izvršenje srž pitanje primene.

One organizacije koje ne znaju šta bi započele sa svojim podacima, koje nisu u stanju da izvedu iole ozbiljnije statističke analize ili simulacije, koje nemaju pojma šta je sigma, a kamoli 6 sigma, mogu čak i da budu kratkoročno veoma uspešne, ali neće nikada uvideti stratešku koristi od informacione tehnologije.

Svako ko je pokušao da se bavi elektronskom trgovinom zna da će poslovi negde ići bolje, a negde slabije, bez obzira na činjenicu što su svi snabdeveni istom tehnologijom. Po istoj analogiji instalacija programskog paketa po metodologiji «mongolske horde», bez da se prethodno razmisli o efektivnosti i efikasnosti poslovnih procesa koje taj paket treba da podrži sigurno vodi u frustraciju, stvara velike troškove i daje mršave rezultate.

Mnogi generalni i finansijski direktori dočekali su ovakve tvrdnje sa velikim odobravanjem, pošto su i oni bili oduvek ubeđeni da samo drastično rezanje troškova informacione tehnologije može da donese dobrobit organizaciji.
Mudriji će to pre shvatiti kao provokaciju koja ima za cilj da pokaže da bi se rezultatima primene tehnologije pre trebalo da bave generalni menadžeri, a ne informatičari.

Otpori primeni informacione tehnologije

Zašto se uvek čudimo zbog čega monopoli često ignorišu tehnologije koje bi ih učinile još moćnijim?
Ako pokušavate da objasnite koji značaj imaju nove tehnologije nemojte se iznenaditi žestinom pruženog otpora. Činjenica da organizacija može da bude mnogo više konkurentna zahvaljujući informacionoj tehnologiji, ne znači automatski da će je operativni i srednji menadžeri dočekati raširenih ruku i sa radošću žrtvovati svoja radna mesta u korist progresa.
Tokom istorije mnoga društva su se dobrovoljno odrekla vrednih tehnologija na sopstvenu štetu.

Na primer, svojevremeno je Japan posedovao mnogo bolje puške od bilo koje druge zemlje na svetu. Bio je čisti slučaj da je više Portugalaca bilo na palubi jednog kineskog broda koji se zaustavio 1543. godine kod japanskog ostrva Tenegašima zbog snabdevanja. Portugalci su imali dve kubure i krenuli su u lov da bi brod napunili namirnicama. Kada je Tkitaka, vladar usamljenog ostrva, video novo oružje, insistirao je da ga nauče kako da puca što su Portugalci i uradili, ali tek u trenutku kada su se spremali da odu. Tkitaka je zamolio Portugalce da mu prodaju kubure. Oni su i tom njegovom zahtevu, (jasno za velike pare), izašli u susret. Nakon što je došao do kubura Tkitaka je naredio svom kovaču mačeva da mu napravi kopije kubura i tako je vatreno oružje stiglo u Japan. Priča se da je za nekoliko godina japanska verzija portugalskog oružja bila mnogo bolja od originala.

Međutim, kada je kapetan Perry posetio Japan 1853, vatreno oružje je nestalo. Puške su destabilizovale japansko društvo, tako da su bile zabranjene. Njihova očigledna korist – mnogo moćnija vojna sila - nije bila od većeg značaja u samurajskom društvu, zbog tadašnje izolacije Japana.

Za razliku od njih evropski narodi se nikada nisu ujedinili i vodili su stogodišnje ratove. Zbog svoje rascepkanosti investirali su mnogo u vojnu tehnologiju i ekspanziju trgovine. Iako je to za posledicu imalo unutrašnju nestabilnost, uveliko se isplatilo, jer su oni koji su najviše investirali u vojnu tehnologiju uskoro pokorili one koji su to odbili da učine.

Slično je sa mnogim tehnološkim inovacijama – organizacije ih koriste da bi bile konkurentnije. S druge strane, mnoge tehnologije takođe imaju moć da destabilizuju postojeće strukture moći.

Odluka o strateškog primeni informacione tehnologije

Kao što danas direktor finansijskog sektora (CFO) može otići u zatvor zbog nesavesnog poslovanja, isto to bi se u budućnosti moglo dogoditi i odgovornom informatičaru (CIO).

Postoji ogromna razlika između instalacije i korišćenja informacione tehnologije, ako što postoji razlika i između klavir—štimera i koncertnog majstora.

Uzmimo za primer poslednji rat u Iraku. Iračani su potrošili ogromne količine novca na oružje (hardver). Sigurno je da rakete i lovci bombarderi nisu roba široke potrošnje koja se može kupovati kao PC ili Windows, ali su Iračani prema obaveštajnim podacima uspeli da se svrstaju među pet najopremljenijih armija na svetu.

To nas dovodi do pitanja motivisanosti, ciljeva, nivoa obuke i morala američkih i iračkih vojnika. Sa nekoliko izuzetaka (elitne jedinice i garda) iračka armija nije prošla odgovarajuću obuku, što je uz otkazivanje logistike imalo za posledicu da izgubi svaku predstavu o tome kako bi uopšte mogli da pobede. Da se ozbiljnije radilo na implementaciji tehnologije, američki uspeh bi sigurno bio otežan, a možda čak i doveden u pitanje.

Ista analogija se može povući sa strateškom vrednošću informacione tehnologije. Pravo pitanje nije da li moja konkurencija može da kupi hardver i softver. Ključna pitanja za opstanak na današnjem turbulentnom tržištu su:

• koliko loše je obučena da koristi informacionu tehnologiju?
• Da li im logistika zakazuje?
• Da li im nedostaje vizija i lidera koji će ih povesti u pravom smeru?
• Koliko njih nema predstavu o tome šta bi trebalo da se uradi da bi se opstalo na tržištu?
• Zbog čega su mnogi digli ruke i predali se bez borbe (bankrotirali)?

Odgovor je – oni imaju isto što vi imate, znaju isto što vi znate i obavljaju posao na sličan način na koji vi to činite. Drugim rečima, njihova IT strategija se ne razlikuje mnogo od vaše: To je cena koja se mora platiti da bi se vodio posao, ali nije nešto što će garantovati siguran uspeh.

Ako ste generalni menadžer ili član užeg rukovodstva bićete mnogo uspešniji u svom profesionalnom poslu ako razumete kako se grade i koriste uspešni Informacioni sistemi i kako se njima upravlja. Takođe ćete biti korisniji ako znate kako da prepoznate i izbegnete neuspešne sisteme. O tome će više reči biti u sledećem broju.

Poslovne komunikacije kao strateški resurs (4)

"Kada se promene u kompaniji odvijaju sporije od promena u okruženju, znajte da je kraj sve bliži."
Jack Welch

U jednom uspešnom eksperimentu naučnici su zatvorili pet majmuna u jednu specijalno opremljenu prostoriju. Na sredini prostorije su obesili bananu, ali je visina pažljivo odmerena tako da nijedan majmun nije mogao da je sa poda direktno dohvati.

U uglu sobe je bio diskretno parkiran stolić na točkovima i majmunima nije trebalo mnogo da nakon seanse bezuspešnih skakanja dođu na spasonosnu ideju da doguraju stolić ispod banane i tako je bez problema prevedu u svoje vlasništvo.
Kada je najsnažniji majmun sa stolića pokušao da dohvati bananu, čekalo ih je veoma neprijatno iznenađenje – iz specijalnih otvora u zidovima sobe svih pet majmuna je bilo poliveno jakim mlazevima hladne vode. Namera naučnika je bila da se to uradi samo jednom, i da sledeći pokušaj dohvatanja banane sa stola prođe nekažnjeno.

Nakon toga soba je očišćena, stolić je vraćen na svoje mesto, a banana je izgledala primamljivije nego ikada pre. Međutim, zbog bolnog iskustva sa kupanjem svaki pokušaj nekog od majmuna da samo malo pomeri sto (a ne daj bože i da dohvati bananu), sankcionisan je od ostale četvorice dobrom porcijom batina (ne ponovilo se).

Eksperiment je nastavljen tako što je umesto jednog od veterana ubačen snažan novajlija, koji se nakon malo skakutanja oko banane odvažno uputio ka spasonosnom stolu, gde je od složne družine odmah popio batine.

Zamena sledećeg veterana sa novim majmunom takođe je rezultirala u dobroj porciji batina u čemu je zdušno učestvovao i prethodni novajlija, koji nije bio poliven i nije znao stvarni uzrok sankcionisanja.

Eksperiment je uspešno završen sa pet novih (nepolivenih) majmuna od kojih se nijedan nije približavao stolu, a svi su se maksimalno trudili da ignorišu bananu.

Ovaj primer ilustruje ključnu karakteristiku po kojima se ljudi razlikuju od životinjskog sveta. Mi izmišljamo nove stvari, učimo, napredujemo i rastemo, tako što smo radoznali i spremni da stalno eksperimentišemo.

Suprotno ukorenjenim uverenjima, inovativnost nema mnogo veze sa genijalnošću. U maloj je, ili uopšte nikakvoj vezi sa inspiracijom. Podrazumeva težak i sistematičan rad. Postoji mit o tome da tu postoji velika zavisnost o blesku genijalnosti. Međutim, istorija je pokazala da se oni koji zavise od bleska genijalnosti ugase kao takav blesak. Inovativnost najviše zavisi od nečega što bi se moglo nazvati “organizovanim napuštanjem”.

Kada je francuski ekonomista Žan Baptist Sei pre 200 godina skovao reč “enterpreneur” ( preduzetnik), tu reč je uzeo za manifest i deklaraciju o namerama. Po njegovoj zamisli preduzetnik je bio neko ko unosi nemir i dezorganizaciju. Kasnije je Džozef Šumpeter opisao ovaj postupak kao “kreativno razaranje”. Da biste postigli nešto novo i bolje, morate odbaciti ono što je staro, istrošeno, prevaziđeno, ono što je prestalo da bude produktivno, a sa njim i učinjene greške, promašaje i stranputice na koje ste zalutali zbog napora učinjenih u prošlosti. Da bismo se izrazili drugačije podsetimo se stare lekarske izreke:

“Sve dok pacijent iz svog tela eliminiše nepotrebne materije, za njega ima nade. Onog časa kada njegova creva i bešika prestanu da rade, smrt dolazi brzo.”

Ako se organizacije ne mogu otarasiti svog otpada, one se truju. One moraju da organizuju napuštanje proizvoda, što je veoma teško uraditi, jer se većina njih emotivno vezuje za svoje proizvode.

Postoje dva sigurna načina da sabotirate bilo koji projekat:

1. Stavite bilo kojeg pojedinca u pogrešnu ulogu i odsecite ga od svih izvora informacija.
2. Stavite bilo kojeg pojedinca u pravu ulogu i dajte mu previše dezinformacija i dobićete isti efekat.

To je igra koju današnji menadžeri sa užitkom upražnjavaju. Jedini način da se uspe je da prava osoba u pravoj ulozi dobije sve informacije koje su joj u tom trenutku potrebne da bi obavila delegirani zadatak.

Induktivni pristup osnovno je pitanje primene informacione tehnologije. Treba li nove tehnologije primeniti na rešavanje problema istim načinom kojim smo primenjivali staru tehnologiju? Ili treba tražiti nove, inventivne i konceptualno drugačije pristupe? Većina korisnika informacionih tehnologija pitaće se kako mogu poboljšati postojeću organizaciju, postojeće proizvodne ili poslovne procese primenom nove tehnologije. Oni će kao glavni cilj želeti informatizaciju postojećeg posla, njegove organizacije i načina obavljanja svih transakcija. Slično tome, ako putnika pitate što bi trebalo poboljšati u razvoju avionskog prometa, on će verovatno poželeti brži dolazak na aerodrom, brže ulaženje i izlaženje iz aviona i ugodniji let. No neće poželeti korištenje teleportacionog sistema, poznatog iz naučno-fantastičnih filmova, kojim bi u svega nekoliko sekundi mogao stići bilo gde u svemir, jer je takva potreba (i mogućnost) izvan njegovog shvaćanja problema putovanja s jednog mjesta na drugo.

Postoje pravila poslovnog reinženjeringa koja su direktna posledica primene informacionih tehnologija na racionalizaciju i inventivnu analizu poslovnih procesa i koje valja primenjivati pri projektovanju informacionih sistema preduzeća. Pogledajmo kako stara pravila bivaju zamenjena novima (u zagradi je navedena ona informaciona tehnologija koja to omogućava ili uzrokuje):

• Informacija postoji istovremeno samo na jednom mestu. Novo pravilo: Informacija se istovremeno pojavljuje i koristi na toliko mesta u organizaciji koliko je potrebno (tehnologija - zajednička baza podataka i korporacijki intranet).
• Samo eksperti mogu obavljati složene poslove. Novo pravilo: generalisti mogu obavljati poslove eksperata (tehnologija - ekspertni sistem).

• Poslovni sistem treba izabrati između centralizacije i decentralizacije. Novo pravilo: moguće je stvoriti mešovitu organizaciju te istovremeno koristiti prednosti centralizacije i decentralizacije (tehnologija - telekomunikacione mreže).
• Menadžeri donose sve odluke. Novo pravilo: svaki zaposleni donosi neke odluke (tehnologija - sistemi za podršku odlučivanja i pristup bazama podataka).
• Zaposleni na terenu trebaju lokalnu kancelariju u kojoj će se prikupljati, obrađivati i pohranjivati informacije. Novo pravilo: zaposleni šalju i primaju informacije tamo gde rade (tehnologija - bežična komunikacija i prenosni računari).
• Najbolji kontakt s kupcem je lični kontakt. Novo pravilo: najbolji kontakt s kupcem je delotvorni kontakt koji može biti posredovan raznim novim medijima (tehnologija - interaktivni videodisk i multimedija).
• Treba tražiti da bi se saznalo gde se što nalazi. Novo pravilo: stvari (npr. roba na putu od skladišta do kupca) same vrše svoju identifikaciju (tehnologija - automatska identifikacija, linijski kodovi).
• Planovi se povremeno revidiraju i ažuriraju. Novo pravilo: planovi se mogu konstantno revidirati i prilagođavati novim uslovima (tehnologija - sve moćniji hardver i softver).

Nova pravila omogućavaju racionalnija organizaciona rešenja i daju podlogu za radikalno drugačije pristupe definisanju različitih poslovnih procesa i njihovo informatiziranje u okvirima informacionog sistema preduzeća.

Poslovne komunikacije kao strateški resurs (5)

Priča o doktoru Kovaču

Optimisti će sa sigurnošću ustvrditi da živimo u najboljem od svih mogućih svetova, a pesimisti će odmah početi da strahuju da je to zaista istina.
James Branch Cabell

Efektivni i efikasni sistemi informisanja predstavljaju onu presudnu kariku koja povezuje visoku tehnologiju i delotvorno donošenje odluka. Pošto su formalne definicije informacije i znanja prilično zrbkane, korisno bi bilo da se istakne sledeća razlika:

• Informacije su podaci kojima je data određena struktura;
• Znanje su one informacije kojima je pridružen smisao.

Koliko je važno da se ova razlika istakne govori i sledeća priča iz riznice urbanih legendi sa početka prošlog veka:

Nakon meseci strpljivog pregovaranja sa nadležnom administracijom mladi student iz Odese je dobio dozvolu da poseti Moskvu. Ukrcao se u voz i uspeo je da pronađe slobodno mesto. Preko puta njega je sedeo čovek pristojnog izgleda. Student je pažljivim proučavanjem saputnika došao do sledećih zaključaka:

• Ovaj čovek mi ne liči na seljaka, a pošto nije seljak verovatno potiče iz ovog kraja.
• Pošto potiče iz ovog kraja verovatno je Židov, pošto je ovo pretežno židovski kraj.
• S druge strane, ako je zaista Židov, kuda se uputio? Ja sam jedini Židov iz našeg kraja koji je dobio dozvolu da putuje u Moskvu. Međutim ispod Moskve se nalazi malo selo Samvet, a za putovanje tamo nije potrebna posebna dozvola.
• Ali, zašto bi on putovao u Samvet? Verovatno ide u posetu nekoj od židovskih porodica tamo, a tamo žive samo dve židovske porodice - Bernsteinovi i Steinbergovi.
• Bernsteinovi su grozna porodica, pa ovaj simpatični gospodin sigurno ide da poseti Steinbergove.
• Zašto bi on posetio Steinbergove? Steinbergovi imaju samo kćeri, pa je on verovatno njihov zet.
• Međutim, ako je on njihov zet koju ćerku je oženio? Kažu da se Sara udala za zgodnog advokata iz Budimpešte, a Ester za uspešnog biznismena iz Žitomira, pa je to po svemu sudeći Sarin muž. To znači da je njegovo ime Aleksandar Koen, ako me pamćenje ne vara.
• Ako je on došao iz Budimpešte gde je antisemitizam veoma jak, mora da je promenio prezime. Koji je mađarski ekvivalent za Koen? – Kovač!
• Ako su mu dozvolili da promeni prezime sa Koen na Kovač on mora da ima neki specijalni status. Šta bi to moglo da bude – verovatno doktorska disertacija na nekom prestižnom univerzitetu.

U tom trenutku mladi student se okrenuo ka saputniku i pozdravio ga sa:

• „Kako ste, doktore Kovač?“
• „Hvala, dobro“ odgovorio je saputnik, „ali, otkuda znate moje ime?
• „Ah“, odgovorio je student, „To je bilo prilično očigledno!“

Sto godina kasnije ljudi na ovom svetu više ne žive u izolaciji. Za posetu Moskvi nije potrebna posebna dozvola, a informacije teku preko svih postojećih granica. Igrani filmovi, televizija, video uređaji i zapisi, telefaks mašine, Internet - trenutno nam govore o drugim ljudima: kako žive, šta im prija.

Živimo li u dobu bezbrižnosti koje je posledica izobilja informacija? U poslednjih tridesetak godina proizvedeno je više informacija nego u prethodnih 5,000. Očaravajuće je posmatrati eksponecijalni rast Weba, i kako se svake nedelje pojavljuju sve novije i fascinantnije informacije. Današnji student bi jednostavno trebalo da ode na neki od pretraživača na Internetu (Google je izvrstan izbor), unese Aleksandar Koen i sve će mu odmah biti jasno. Tako bi barem trebalo a bude u teoriji.
U praksi stvari više ne izgledaju tako ružičasto. Brz i nepredvidiv rast Web-a mogao bi da bude pre prokletstvo, nego blagodet. Bogatstvo informacija ima za posledicu siromaštvo pažnje i potrebu da se ta pažnja efektivno rasporedi na ogroman broj izvora informacija. Pošto u informacionom dobu informacije i znanje nisu retkost nego obilje, kvalitetan procesor informacija (mladi student iz prethodne priče) postaje prava vrednost, a kao što svakodnevna zatrpanost informacijama pokazuje i retkost. Večiti entuzijasti su večitim pesimistima ostali dužni odgovore na dva ključna pitanja:

• Prvo pitanje je procena tačnog odnosa broja informacija koje su na raspolaganju o određenoj temi (oblasti) i broja informacija koje su stvarno korisne. Da li je odnos (mereno u megabajtima) 1:1? 100:1? 1,000:1?, ili je još veći?
• Drugo pitanje odnosi se na dugoročne trendove kvaliteta i pouzdanosti izvora informacija na WWW-u.Da li ćemo uživati u blagodetima pravih, brzih i sve pouzdanijih informacija, ili će Internetom (zbog čega bi on bio izuzetak?) preovladati multimedijalni mediokriteti?

Ova pitanja nikako ne bi trebalo ignorisati, jer se tiču ne samo budućnosti tehnologije, nego i naše sopstvene budućnosti. A nažalost, iz ove perspektive budućnost WWW-a je daleko od toga da bude ružičasta.
Web je danas globalna šuma nesinhronizovane aktivnosti poveće grupe pojedinaca. To je nebulozno mnoštvo računara, sa stalno promenljivim članstvom, a svaki član doprinosi opštem metežu kontinuiranim promenama multimedijalnih informacija koje nudi (numeričke vrednosti, tekst, grafika, slike, audio i video zapisi, ulazne ekranske forme za prihvat podataka), i to sve u najrazličitijem spekru boja, veličina i stilova. Ove informacije se prikazuju na milionima stranica (fajlova) koji su hypetext linkovima međusobno isprepletene u nerazmrsivo klupko.

Ako bi se WWW uporedio sa bibliotekom, knjige na policama bi svakog trenutka menjale svoju veličinu, izgled, a ponekad čak i mesto. Stranice u knjigama imale bi neki čudan i slučajan raspored. Što je još gore, većina tih stranica se svakodnevno ažurira, menja, skraćuje i produžuje, pa čak i briše, a da se o tome ne daju bilo kakva upozorenja.

Glavna strukturalna karakteristika Weba je permanentno stanje fluktuacije, koje korisnicima ne može pružiti čak ni privid neke stabilnosti i konzistentnosti. Ako bi se čak i pokušalo da se Web dovede u kakvo-takvo stanje reda (a nema toga ko bi bio u stanju da to učini), bila bi pogođena sama suština Weba, što bi dovelo do šoka, gubitka vitalnosti i na kraju do brze i iznenadne smrti.

WWW je stigao do raskršća na kojem je potrebno doneti važne odluke. Od osnovne ideje iz 1991. godine, koja je fizičarima iz CERN-a omogućavala da izmenjuju naučne informacije, stigli smo 2004. godine do svetske govornice u Hyde parku, sa koje može da vam se obrati svako ko ima pristup Internetu. Da li vas stvarno zanimaju stranice sa detaljnim opisom zdravlja nečije zlatne ribice, ili neprevaziđenim tehničkim mogućnostima mašine za pravljenje kokica?

Glavna bitka, (ako i kada se bude vodila) imaće za cilj usaglašavanje bar minimalnih standarda oko sadržaja Weba. To je bitka protiv onih koji vole da pišu i oglašavaju se, samo zbog toga što je to sada veoma lako i, što je još važnije, jeftino.

Ako se ova strahovanja ostvare nudim vam jedno od čudesnih rešenja iz moje radionice, koje nosi radni naslov WOM (Write Only Memory). Za razliku od RAM-a (Random acess memory) i ROM-a (Read only memory) WOM je perfektan izum čija poenta se sastoji u tome da upisujete sve podatke u memoriju, ali ih ni za živu glavu ne čitate. To je potpuno siguran, neponovljiv i proveren metod da izađemo na kraj sa današnjom poplavom informacija.

Istaći u podnaslov:

Danas WWW--sutra MMM (Spektar multi-medijskih mediokriteta?)

Poslovne komunikacije kao strateški resurs (6)

Sindrom Leonarda da Vinčija

Ako ih ne možeš uveriti, zbuni ih.

Veliki gurui u svojoj predstavi "menadžera sutrašnjice" predviđaju postojanje "čoveka za sva vremena". Rukovodilac višeg ranga bi trebalo da poseduje izvanredne sposobnosti i kao analitičar i kao osoba koja donosi odluke. On mora da bude vešt u radu sa drugim ljudima i u razumevanju organizacije i odnosa snaga, da bude dobar matematičar, da ima umetničku moć opažanja i kreativnu maštu. Čini se da se te osobine traže od univerzalnog genija, a njega je nakon smrti Leonarda da Vinčija teško naći.

Priča koja je popularna na sastancima rukovodstva je ona o tri kamenoresca koja su pitali čime se konkretno bave. Prvi je odgovorio da zarađuje za život. Drugi je nastavio da udara čekićem i rekao: "Ja sam najbolji kamenorezac u čitavoj državi". Treći je podigao glavu sa vizionarskim sjajem u očima i rekao: "Ja gradim katedralu".

Treći čovek je, naravno, pravi "menadžer". Prvi čovek zna šta želi da dobije od svog posla i to mu i uspeva. On je na dobrom putu da "pošteno zaradi".

Problem je u drugom čoveku. Veština je od suštinske važnosti; bez nje nijedan posao neće procvetati; zapravo organizacija će se demoralisati ako ne bude zahtevala od svojih članova najsavesniji mogući rad. Ali uvek postoji opasnost da će pravi radnik, pravi profesionalac poverovati da je nešto postigao, a u suštini je samo glačao kamen. Veština se mora podsticati u poslovnom preduzeću. Ali uvek mora biti u vezi sa potrebama celine.

To je lekcija koju bi informatičari tek trebali da nauče. Dok računari i telekomunikacije imaju najveću važnost za revoluciju informacione tehnologije, menadžeri su sve manje zainteresovani za tehnologiju, nego za ono što ona može da uradi. Prvo pitanje koje menadžer mora da postavi nije ,,Koji računar da kupim?" već ,,Koji problem želim da kompjuterizujem?", za kojim će slediti ,,Koji softver može da se izbori sa ovim problemom?". Tek tada se može postaviti pitanje ,,Koji računar podržava ovaj softver?"

Dok je informaciona tehnologija u očima korisnika važnija nego ikad, informatika kao odeljenje sve češće ne uspeva da ispuni očekivanja:

• Odeljenja za informatiku preduzimaju različite aktivnosti koje su loše definisane i koje često mogu biti prepuštene drugim delatnostima ili sasvim odbačene.
• Odeljenja za informatiku su previše popustljiva, a nisu imala ni definisane obaveze i odgovornost koji odlikuju većinu drugih delatnosti.
• Odeljenja za informatiku retko predvode akcije za povećanje obima poslovanja, uprkos tome što su ,,najbliža" promenama u informacionoj tehnologiji koje to omogućuju (CRM i elektronsko poslovanje na primer).
• Odeljenja za informatiku su često suviše kratkovida, iako imaju i poziciju i snagu da promene situaciju, ali često propuštaju prilike da to učine.
• Odeljenja za informatiku su marginalizovana i odvojena od drugih oblasti poslovanja i stvarnih odluka o finansijskom poslovanju i konkurentnosti preduzeća.
• Direktori informatike i generalni direktori se ne slažu u pogledu prirode i značaja uloge informacione tehnologije.
• Direktori informatike precenjuju svoj doprinos zadacima značajnim za uspeh poslovanja, i imaju pozitivnija gledišta na budućnost informatike nego generalni direktori.

Ako žele da prežive informatičari bi morali da se vrate osnovnom pitanju marketinga, a to je ,,Kojim poslom se ja bavim?"
Uspešna primena informacione tehnologije zahteva mnogo bliskiju koordinaciju među stručnjacima. I zahtevaće da ljudi na funkcijama čak i na najnižim lestvicama menadžmenta vide poslovanje kao celinu i razumeju šta se zahteva od njih. Jer u definiciji menadžera je da bez obzira na ono što trenutno radi, snosi odgovornost za celinu, da je svestan da klešući kamen sve vreme "gradi katedralu".

Kada postavljamo pitanja «Šta je to Ajfelova kula, atomska bomba ili TV?» moguće je dati čisto tehnički odgovor, ali će u njemu nedostajati najvažnija komponenta – zašto su ljudi bili motivisani da naprave tako nešto?
Ako se upitamo «Šta je to Internet?» i damo čisto tehnički odgovor u preciznom objašnjenju TCP/IP protokola, publika će biti ili razočarana ili ravnodušna.

Vrednost pojedinca i njegov doprinos u modernoj organizaciji se mogu izračunati prema formuli

E=IV*KV*MV

Gde je E-neto efektivnost

• IV-Informatičke veštine (0-1)
• KV-Komunikacione veštine (0-1)
• MV-Menadžerske veštine (0-1)
Da bi postali efektivni informatičarima mora preći u naviku da zapitkuju ostale ljude u organizaciji, svoje nadređene, svoje podređene, ali iznad svega, svoje kolege u drugim oblastima:
• "Koji doprinos ja treba da dam da bi vi dali vaš doprinos organizaciji?
• Kada vam je to potrebno, na koji način i u kom obliku?"

U nastavku je propisan oproban recept za rušenje veštačkih barijera i uspostavljanje međusobnog razumevanja i saradnje:

• Pravilo br. 1. Nemojte biti deo problema. Lako je usaditi duh lojalnosti prema organizaciji. Pokušajte to i sa ostalim interesnim partnerima, a posebno sa korisnicima. Nikada nemojte nipodaštavati one koji plaćaju vaš rad ili sa kojima sarađujete na zajedničkom poslu.
• Pravilo br. 2. Izbacite potpuno sa jelovnika reč “ONI” i umesto toga inisistirajte na reči “MI”. Rečenica “ONI nam nisu rekli šta u stvari žele” (uz neizgovoreno, “a verovatno to i ne znaju”) u ovom kontekstu postaje “Dajte da utvrdimo šta NAM je stvarno potrebno”.
• Pravilo br. 3. Insistirajte na zajedničkom rešavanju problema, pošto je to najbolji put za stvaranje međusobnog poverenja sa interesnim partnerima. Pri tome često zloupotrebljavana reč “VI” takođe postaje “MI”. (“VI morate da to učinite”, postaje “Trebalo bi da to MI zajednički odradimo”).
• Pravilo br. 4. Izbegavajte traženje krivaca. Atak tipa “Ko (koji kreten) je napravio ovu glupost?” predstavlja najčešće gubitak vremena i energije. Umesto toga bi trebalo pitati “Kako da se izvučemo iz ove katastrofe?”. (To istovremeno nikako ne znači da su dežurni generatori problema i dokazani glupani dobili licencu za nesmetani rad).
• Pravilo br. 5. Sa postupaka analize (know-how) trebalo bi što pre preći na dizajn (show-how). Kod utvrđivanja zahteva interesnih partnera najčešće se postavlja pitanje “Šta Vam je potrebno?”. Pravo pitanje bi bilo “Kako da osiguramo da ovo profunkcioniše?”. Na taj način se od pasivnog upijača (često nebuloznih) zahteva pretvarate u dostojnog partnera kojem se veruje.
• Pravilo br. 6. Ako ga već ne možete otkloniti koristite neizlečivi virus za sopstvenu korist, umesto da pravi štetu. Ljudi nemaju poverenja u pripadnike drugih grupa. Pošto se ta tendencija teško može eliminisati (a ponekad i nikako), trebalo bi je nekako eksploatisati. Pitanje “Kako da osiguramo da ovo profunkcioniše?” u tom slučaju postaje parola “Ako ovo profunkcioniše pokazaćemo onim majmunima iz XYZ gde im je pravo mesto!”

Možda će se nekome ovi saveti učiniti nepotrebnim ili preteranim, ali u današnjem dobu brzih promena umesto proučavanja brda tehničkih specifikacija, Makijaveli definitivno postaje taj koji je neiscrpni izvor i nezamenljiva literatura uspešnih informatičara-menadžera.

Poslovne komunikacije kao strateški resurs (7)

Više od igre

U staro vreme devojke su mučile dileme

Prema izveštajima Gartner grupe godišnje se investira 2 triliona $ u informacione tehnologije, a da se niko čestito ne upita na šta se te pare troše.
Krajnje korisnike nema smisla pitati o opravdanosti investicija u informacione tehnologije, pošto oni objektivno nisu u stanju da sagledaju kreativne i inovativne mogućnosti koje nova tehnologija pruža. Još gore je ako o tome tražite mišljenje informatičara, pošto je riba poslednja koja će biti u stanju da vam opiše šta je to voda.

Za zadovoljavajući odgovor na šta bi trebalo potrošiti pitanje 2 triliona $ potrebno je da posedujete otvoren um. Ključno pitanje koje određuje (ne)uspeh svake tehnologije je vaša imaginacija. Najveći broj poslovnih ljudi koji su zaduženi da donose ključne odluke nije u stanju da razume nove trendove zbog toga što se suština onoga što oni znaju o poslovanju u svetu uspešnih više ne primenjuje (a niko se nije potrudio da ih dovoljno ubedljivo obavesti o tome).

Trećerazredni mozak će vas usrećiti samo ako se vaše mišljenje nikada ne razlikuje od većine (došao sam po svoje mišljenje), drugorazredni mozak je potreban ako ste spremni da prihvatate mišljenje manjine, a prvorazredni, ako odlučite da mislite svojom glavom. U prilog tome govori i sledeća anegdota koju je ispričao Sir Ernest Rutherford predsednik Kraljevske akademije i dobitnik Nobelove nagrade za fiziku:

Pre nekog vremena pozvao me kolega da mu pomognem u rešavanju sledećeg problema – on je studentu na ispitu dao nedovoljnu ocenu, a student se žalio smatrajući da je zaslužio ne samo da prođe, nego da dobije najvišu ocenu. Profesor i student su se saglasili da se angažuje treće neutralno lice da bi se ovaj spor rešio. Pošto sam se prihvatio nezahvalne uloge arbitra pročitao sam sporno pitanje:

«Kako se uz pomoć barometra može odrediti visina zgrade?»

Student je odgovorio:

«Odnesite barometar na krov i vežite ga za dovoljno dugačak konopac, a zatim ga spustite do nivoa ulice. Dužina konopca je jednaka visini zgrade»

Činjenica je da je student dao korektan i kompletan odgovor na postavljeno pitanje i da je imao osnova za žalbu, ali je po mom mišljenju bilo nepravedno da mu se da baš najviša ocena, jer u odgovoru nije primenjeno nikakvo znanje iz fizike.
Predložio sam da se studentu pruži nova šansa. Dao sam mu šest minuta da ponovo odgovori na ovo pitanje, ali pod uslovom da odgovor obavezno sadrži primenjeno znanje iz fizike. Nakon pet minuta on nije napisao ništa. Pitao sam ga da li odustaje, a on je spremno rekao da postoji mnogo odgovora na ovo pitanje i da se on muči da izabere ono koje bi po mišljenju cenjenih profesora bilo najprimerenije.

Izvinio sam se što sam ga prekinuo i zamolio da nastavi sa radom. Nakon jedne minute on je napisao odgovor i ja sam ga glasno pročitao:

“Odnesite barometar na vrh zgrade i nagnite se preko ivice ograde. Zatim bacite barometar i pomoću štoperice izmerite kada će pasti na ulicu. Primenom formule x=0.5*a*t^2, možete izračunat visinu zgrade.”
Upitao sam kolegu da li se slaže da je student ipak zaslužio najvišu ocenu i on je pristao.

Nakon što smo napustili kabinet mog kolege upitao sam studenta koji su drugi odgovori o kojima je razmišljao. Student je odgovorio:

«Postoji mnogo načina da se uz pomoć barometra izmeri visina zgrade. Na primer, možete izneti barometar po sunčanom danu i izmeriti dužinu njegove senke i senke zgrade, a zatim primenom jednostavne proporcije izračunati visinu zgrade.»
Dobro, rekao sam, a koji su drugi načini?

Jedna od bazičnih metoda koja bi vam se sigurno dopala je da krenete peške uz stepenice i na zidu beležite dužinu barometra. Kada stignete do vrha trebalo bi samo da prebrojite recke i imali biste visinu zgrade izraženu u mernim jedinicama dužine barometra. Vrlo direktna metoda.

Ako vam se više dopada sofisticiran pristup trebalo bi da vežete barometar na komad užeta i napravite od njega klatno. Nakon toga bi trebalo izmeriti razliku u gravitaciji na nivou ulice i na vrhu zgrade i na osnovu tih podataka lako ćete izračunati visinu zgrade.

Ako vas mrzi da merite dva puta nabavite dovoljno veliko uže da spustite barometar do visine ulice i zatim ga zaklatite. Na osnovu perioda klatna možete izračunati visinu zgrade.

Sem toga postoji još čitav niz drugih metoda. Najbolja od njih je da pronađete gde živi nadstojnik, pozvonite mu na vrata i kažete mu – dobićete na poklon divan barometar ako mi kažete koja je tačna visina ove zgrade.»

U tom trenutku sam prekinuo studenta i upitao ga da li on zaista ne zna koji je konvencionalni odgovor na ovo pitanje.
On je odgovorio da ga zna, ali da je umoran od stalnih pokušaja nastavnika da ga disciplinuju i po svaku cenu mu nametnu svoj jedini ispravni način razmišljanja. Ime studenta bilo je Niels Bohr. (1885–1962) danski fizičar; dobitnik Nobelove nagrade 1922; najpoznatiji po tome što je prvi predložio 'model' atoma sa protonima i neutronima i različitim energetskim stanjima koja okružuju elektrone, ali je mnogo značajniji kao inovator u kvantnoj teoriji.

Prvi korak u prelasku sa klasičnog poslovanja na e-poslovanje je kreiranje primerene e-vizije. Kao što je to dobro primetila češirska mačka u Alisi u zemlji čuda, ako ne znate kuda idete svaki put će biti dovoljno dobar.

Konvencionalni odgovor na pitanje na šta bi trebalo potrošiti 2 triliona $ je da postupak procesiranja informacija bude proglašen olimpijskom disciplinom – brže, bolje i po mogućnosti jeftinije snabdevanje informacijama, ili drugim rečima da citiramo Microsoft - Vizija informacija dostupnih sa bilo kog uređaja, na bilo kom mestu, u svakom trenutku.

Nasuprot popularnom mišljenju, e-poslovanje nije sinonim za e-trgovinu. Termin e-trgovina se fokusira isključivo na poslovne transakcije – kupovinu i prodaju proizvoda i usluga, korišćenjem mrežnih tehnologija da bi se ove transakcije izvele brže, bolje i jeftinije. S druge strane e-poslovanje - sa ili bez prefiksa "e" – podrazumeva mnogo više od jednostavne kupovine i prodaje. Zbog toga, e-trgovina nije u stanju da pruži celovitu sliku, iako je nesporno da je to važan aspekt e-poslovanja. Njen deo slike pokazuje kako novac prelazi iz ruke u ruku. E-poslovanje je pojmovno mnogo šire i sem fokusiranja samo na transakciju ono potencira korišćenje Mreže u kombinaciji sa ostalim mrežnim tehnologijama i formama elektronske komunikacije sa ciljem da omogući bilo koji oblik poslovanja.

Zbog toga su termini B2C (poslovanje-sa-korisnicima) i B2B (poslovanje-sa-poslovanjem) koji se odnose na e-trgovinu takođe ograničeni u svojim definicijama pošto se fokusiraju samo na brže, bolje i po mogućnosti jeftinije obavljanje poslovnih transakcija.

Uspešno poslovanje podrazumeva mnogo više od transakcije – ono komunicira, sarađuje, uči, stvara, inovira, planira, vrbuje nove poklonike... Sve su to važni poslovni procesi koji itekako mogu da profitiraju od primene tehnologija e-poslovanja.
Zbog toga bi 2 triliona $ trebalo potrošiti pre svega na zadržavanje starih i stvaranje novih prijatelja.

Poslovne komunikacije kao strateški resurs (8)

Alisa u zemlji čuda

Moja misija u životu se sastojala u tome „da plašim ljude“

Alfred Hitchcock

Poslovna strategija je ozbiljna i uzbudljiva igra koju menadžeri igraju svaki dan. Trebalo bi naglasiti da je to veoma ozbiljna igra jer „naš hleb svagdašnji“, (zapravo život sviju nas), zavisi o načinu i rezultatu igranja te igre. Nadalje, ona je na mnoge načine zabavno bizarna, igra tipa „Alisa u zemlji čuda“, jer je često veoma teško ustanoviti šta igrači rade i zašto to rade.

Igrajući stratešku igru menadžeri gotovo uvek kažu da rade jedno, dok zapravo rade nešto sasvim drugo. Često je vrlo teško objasniti zašto to rade i još je teže promeniti ono što rade. Upitati igrače šta rade i zašto, često je suvišno, jer oni deluju automatski, na način koji je vrlo teško ili čak nemoguće objasniti. Sve to čini proučavanje strateškog menadžmenta vrlo složenim poslom - stvari ne moraju biti onakve kakvim se čine. U prilog tome govori i sledeća priča:

Postoji anegdota o našem poslovnom čoveku koji je vodio uspešne građevinske projekte u Iraku. Pošto se pregovaranje sa izvođačima radova odužilo, a žurilo mu se da se što pre vrati kući zamolio je taksistu da ga što pre odveze na aerodrom. Počela je vratolomna vožnja ulicama Bagdada, da bi u jednom trenutku taksista mrtav-hladan prošišao kroz crveno svetlo na semaforu. Uspaničeni zemljak je svečano izjavio da mu se ne žuri baš toliko, na šta je taksista mirno prokomentarisao da njegov veliki brat uvek prolazi velikom brzinom na crveno svetlo i da nikada nije imao problema.
Sledeći incident se dogodio kada su protutnjali kraj ogromnog znaka STOP, uz rutinski komentar taksiste da njegov veliki brat uvek ignoriše znak STOP i da nikada nije imao problema.

Na veliko iznenađenje isprepadanog putnika taksista se prosto ukopao na zelenom svetlu i čak je povukao i ručnu kočnicu, gledajući obazrivo levo i desno. Na pitanje zbog čega to čini sledio je rezignirani odgovor:

„Problem sa mojim velikim bratom je u tome, što nikada niste sigurni kada može da naleti!“

Na isti način na koji „veliki brat“ teroriše u Bagdadu ostale učesnike u saobraćaju, e-poslovanje utiče na poslovne ljude koji su navikli da vode svoje organizacije na klasičan i u prošlosti dobro uhodan način. Kada čuju da se spominje e-poslovanje oni, slično taksisti iz prethodne priče, odmah povlače ručnu kočnicu.

Ako ne verujete u ovu tvrdnju upitajte članove odbora direktora neke velike kompanije koja je uloga njihovog odbora. Oni će gotovo sigurno odgovoriti da je njihova uloga formulisanje strategije kompanije i nadgledanje njenog sprovođenja. Međutim, ako sednete u sobu za sastanke i posmatrate njihov rad opazićete da obično 90 posto svoga vremena traće poredeći istorijske rezultate s budžetom, dajući legitimitet već donesenim odlukama i rešavajući administrativne probleme prema redosledu njihove važnosti. To im ostavlja manje od 10 posto vremena za ono što tvrde da je njihova funkcija.

Nije vreme da budete plašljivi. Opstanak vaše organizacije je na kocki. Nikada u istoriji osvojena poslovna pozicija nije bila više kompleksnija. Tradicionalne konkurentske snage, kao što su stare dobre barijere za ulaz i konkurentska prednost, prohujale su sa vihorom i ne mogu da garantuju uspeh u budućnosti. Pošto tržišno liderstvo ne može više da se zaštiti uz pomoć starih barijera. vrhunski menadžment organizacije se nalazi pod ogromnim pritiskom da kreira nove ponude, otvori nove izvore prihoda i pogura posao u novim, mnogo profitabilnijim pravcima.

Na žalost, svest o veličini organizacije je najveća prepreka da se realno sagleda poslovno okruženje i ona postaje vreća puna kamenja koju bi trebalo izneti na brdo promena. Mnogo je lakše uvesti nova pravila igre u firmi koja ima svega nekoliko zaposlenih i mali broj kupaca, nego u velikim korporacijama sa hiljadama zaposlenih i milionima kupaca i kompleksnom infrastrukturom, koja je godinama pokretala mašinu za pravljenje para, ali sada polako pada u zaborav. O tome Enzo Torresi kaže:
"Jedini razlog zbog kojeg je Gospod Bog bio u stanju da kreira Univerzum za tako kratko vreme je to što nije morao da vodi računa o postojećoj infrastrukturi i instaliranoj bazi korisnika.“

Kao posledica kombinacije genetskih faktora i faktora iz okruženja velike organizacije sa stečenom reputacijom se jako teško menjaju i pojavljuju u novim inkarnacijama. One nastoje da se kroz poslovni život probijaju zahvaljujući malim kozmetičkim poboljšavanjima prepuštajući velikodušno novim igračima da se pozabave pravim inovacijama. One nisu u stanju da primereno odgovore na prvi talas radikalnih promena. Njihova reakcija na nove poslovne arhitekture kao što je na primer e-poslovanje je tipično:
"To ne postoji, to ne može da bude realno, to nije način na koji mi vodimo posao!"

Međutim, nakon što talas prođe suočiće se sa gorkom realnošću:

"To postoji, to je itekako realno, i to radikalno menja način na koji se vodi posao!"

Stara dobra nalepnica „provereno u praksi“ danas postaje anahronizam. Ono „što funkcioniše i ono što ne funkcioniše“ se danas drastično razlikuje od onoga kako nam je to izgledalo juče, a sutra možemo da očekujemo još veće promene. Tri velike korporativne e-greške koje su bile uzrokom propasti (ili najmanje gubljenja strateške pozicije) mnogih respektabilnih kompanija u proteklih desetak godina su:

• “Internet je irelevantan – na to ne bi trebalo potrošiti ni paru!” – je mišljenje koje vladalo sve do 1996. godine, a jedan od vatrenih pristalica tog kluba je bio glavom i bradom čak i Bil Gejts (koji je u zadnjem trenutku promenio mišljenje)
• “Internet je dominantan – na to bi trebalo potrošiti i zadnju paru!” – je bio bojni poklič euforičnih joint venture kockara u periodu između 1999. i 2001. godine, što je na kraju rezultiralo spektakularnim krahom tzv. „dot com“ preduzetnika,
• “Internet je sa poslovnog stanovišta previše rizičan, neuređen, pa prema tome i neinteresantan” – je naravoučenije koje su poslovne mudrice izvukle iz propasti „zlatnog doba“ e-poslovanja 2001. godine i oni sve do danas uporno odbijaju da pokušaju da ponovo dohvate bananu.

Nemojte da ponavljate ove greške. Duh iz lampe je slobodan i ništa više ne može da ga vrati nazad. Danas su čak i osvedočeni konzervativci postali svesni potrebe da se nešto mora menjati i to brzo.

Iz perspektive ostvarenog uticaja rezultati e-poslovanja se mogu kretati od malih poboljšanja postojećeg poslovanja na jednom kraju spektra, do kreiranja sasvim novih poslova na drugom kraju. Ova druga mogućnost prevazilazi normalna očekivanja tipičnog poslovanja da se radi jeftinije, brže i bolje, jer u potpunosti menja konkurentsku borbu u areni poslovnih mogućnosti.
Nemojte biti ograničeni svešću o tome šta trenutno radite. U novoj ekonomiji organizacije mogu da postignu dosada nezapamćen rast. Wal-Mart-u je trebalo 12 godina i 78 prodajnih objekata da postigne godišnju prodaju od $150 miliona. Amazon je to isto postigao za dve godine bez ijedne prodavnice. Jedini njegovi resursi su bili web stranica i solidna baza podataka.

Prvi korak u prelasku sa klasičnog poslovanja na e-poslovanje je kreiranje primerene e-vizije. Kao što je to dobro primetila češirska mačka u Alisi u zemlji čuda, ako ne znate kuda idete svaki put će biti dovoljno dobar.

Sprovođenje vizije u delo zahtevaće mnogo više nego što je samo inkrementalno ažuriranje postojećeg stanja. Da bi se ovaj posao čestito obavio trebalo bi sprovesti kompletan reinženjering postojećih poslovnih procesa i tehnoloških arhitektura, kao i postojećih komunikacionih kanala, sektorskih funkcija i performansi zaposlenih.

Da bi vizija e-poslovanja mogla da zaživi u praksi trebalo bi definisati ključne karakteristike i opredeljenja u četiri dimenzije – Šta (definiše prirodu veza koje bi trebalo da budu uspostavljene ), Ko (koji entiteti će biti međusobno povezani), Gde (definiše mesto na kojem će aplikacije e-poslovanja biti locirane), i Zašto (definiše koje inicijative e-poslovanja će dobiti prioritet u pogledu očekivanih rezultata, što će imati uticaj i na pravilno dimenzioniranje ostale tri dimenzije). Unutar svake dimenzije može da se razmišlja usko, široko i vrlo široko.

Poslovne komunikacije kao strateški resurs (9)

“Politika je sposobnost da se sa sigurnošću kaže šta će se dogoditi u budućnosti i da se kasnije uverljivo obrazloži zbog čega se to nije dogodilo.”

Winston Churchill

U prošlom broju (Alisa u zemlji čuda) istaknuto je da je prvi korak u prelasku sa klasičnog poslovanja na e-poslovanje kreiranje primerene e-vizije.Da bi vizija e-poslovanja mogla da zaživi u praksi trebalo bi definisati ključne karakteristike i opredeljenja u četiri dimenzije – Šta (definiše prirodu veza koje bi trebalo da budu uspostavljene ), Ko (koji entiteti će biti međusobno povezani), Gde (definiše mesto na kojem će aplikacije e-poslovanja biti locirane), i Zašto (definiše koje inicijative e-poslovanja će dobiti prioritet u pogledu očekivanih rezultata, što će imati uticaj i na primereno prilagođavanje ostale tri dimenzije). Unutar svake dimenzije može da se razmišlja usko, široko i vrlo široko.

U nastavku ćemo pokušati da damo neke vrlo široke (i originalne?) odgovore na pitanja Šta? i Ko?, dok će odgovori na pitanja Zašto? i Gde? morati da sačekaju sledeći broj.

Šta: Više od trgovine

Nasuprot popularnom mišljenju, e-poslovanje nije sinonim za e-trgovinu. Termin e-trgovina se fokusira isključivo na poslovne transakcije – kupovinu i prodaju proizvoda i usluga, korišćenjem mrežnih tehnologija da bi se ove transakcije izvele brže, bolje i jeftinije. S druge strane e-poslovanje- sa ili bez prefiksa "e" – podrazumeva mnogo više od jednostavne kupovine i prodaje. Zbog toga, e-trgovina nije u stanju da pruži celovitu sliku, iako je nesporno da je to važan aspekt e-poslovanja. Njen deo slike pokazuje kako novac prelazi iz ruke u ruku. E-poslovanje je pojmovno mnogo šire i sem fokusiranja samo na transakciju ono potencira korišćenje Mreže u kombinaciji sa ostalim mrežnim tehnologijama i formama elektronske komunikacije sa ciljem da omogući bilo koji oblik poslovanja.

Zbog toga su termini B2C (poslovanje-sa-kupcem) i B2B (poslovanje-sa-poslovanjem) koji se odnose na e-trgovinu takođe ograničeni u svojim definicijama, pošto se fokusiraju samo na transakciju.
Uspešno poslovanje podrazumeva mnogo više od transakcije – ono komunicira, sarađuje, uči, stvara, inovira, planira, vrbuje nove poklonike...

Sve su to važni poslovni procesi koji itekako mogu da profitiraju od primene tehnologija e-poslovanja.

Nadalje, moć e-poslovanja je takva da menja značenje drugih termina koji su se tradicionalno koristili da opišu svet poslovanja. Na primer, promenjen je misao termina firma (poslovna organizacija). Sa porastom e-poslovanja, granice firme su se sve više širile, tako da danas obuhvataju i najznačajnije dobavljače, kupce i ostale interne partnere. Koncept outsourcing-a podrazumeva da postoje oštre granice između onih koji se nalaze „unutar“ i onih koji u „van“ firme. Međutim, sa primenom ekstraneta poslovni partneri postaju sastavni deo i ekstenzija integrisanog poslovnog sistema.

Da li je mozak u funkciji "outsourcinga" za pokretanje ruke? Radi se o jednoj nepovezanoj aktivnosti koja se odvija pod kontrolom centralnog nervnog sistema. Na sličan način e-poslovanje menja značenje termina lanac nabavke. Nabavka i vrednosti ne ostvaruju se više u lancima. Oslobođeni lanaca oni stvaraju dinamičke mreže u kojim se transakcije obavljaju na nelinearan i adaptivan način.

E-poslovanje ruši divizionalne, funkcionalne i industrijske silose. Umesto klasičnih kanala marketinga i distribucije danas se koristi termin mreže. Mreža se sastoji od entiteta koji su čvorovi mreže i njihovih međusobnih veza. Iz mrežne perspektive e-poslovanje omogućava da se poveže znatno veći broj entiteta i da se između njih uspostave različite konekcije koje pre nije bilo moguće ostvariti. Dva važna sočiva kroz koja bi trebalo gledati na e-poslovanje su:

• Povezani su entiteti, čime se akcenat stavlja na ključne igrače.
• Omogućene su interakcije, čime se akcenat stavlja na ključne poslovne procese.

Širenjem broja kanala i obogaćivanjem njihovog sadržaja omogućava se značajno poboljšanje performansi ključnih poslovnih procesa. Kao rezultat tih napora poslovne aplikacije koje su nekada bile funkcionalno organizovane (na primer marketing, finansije, ljudski resursi) danas se orijentišu prema ključnim entitetima:

• Upravljanju odnosima sa kupcima (customer relationship management –CRM),
• Upravljanju lancem nabavke (supply chain management –SCM),
• Upravljanju odnosima sa interesnim partnerima

E-poslovanje omogućava da se poslovanje sa pasivnog digne na mnogo viši aktivni nivo povezivanjem čvorova koji su pre postojali kao individualne funkcije. Umesto da radimo ZA (po nalogu) mnogo je efektivnije ako radimo:

• Sa kupcima
• Sa dobavljačima
• Sa zaposlenima
• Sa ostalim interesnim partnerima (zajednicom)

E-poslovanje omogućava kompletnu preorijentaciju poslovanja sa pojedinačnih aktivnosti koje funkcionišu kao zasebni silosi i koji su upravljani od strane (često međusobno posvađanih) nepovezanih sektora, na ostvarenje odnosa sa ključnim entitetima, koji su u potpunosti integrisani i upravljani kroz proširenu organizaciju.

Ko: Više od Korisnika

Posmatranje e-poslovanja kao mreže koja povezuje samo dve vrste entiteta – posao sa korisnikom (B2C) i posao sa poslom (B2B)- je navlačenje uskih naočnjaka koji nas sprečavaju da vidimo beskrajno bogatstvo mogućnosti koje nova paradigma poslovanja nudi.

Mozak je kao padobran – funkcioniše samo kada je otvoren. U početku su se firme fokusirale da primenom koncepta e-poslovanja poboljšaju interne poslovne procese. S vremenom su se počeli povezivati sa nekim od ključnih korisnika, a kasnije i sa ostalim interesnim partnerima stvarajući na taj način nove oblike poslovnih mreža.

Otvaranjem nečijeg uma za mogućnosti proširenog obima e-poslovanja – čišćenjem sočiva, kao i proširenjem posmatrane perspektive (pejsaža), prikazaće se čitav niz entiteta koji mogu da budu bilo šta što nam je u tom trenutku potrebno (najčešće su to ljudi, stvari i organizacije). Prema usvojenim oznakama možemo da se krećemo alfabetom od A do Z gde se sa

• A označavaju automatizovani inteligentni agenti,
• B je posao (busssines),
• C je korisnik (consumer),
• D su inteligentni uređaji (intelligent devices),
• E su zaposleni (employee)
• G je rezervisano za državnu upravu (government)
• i tako dalje.

Kombinovanjem različitih slova u alfabetu stvara se multidimenzionalni svet međusobno povezanih entiteta u kojem se odvija čitava paleta različitih oblika razmene.

Većina tih razmena je orijentisana na poslovno okruženje u kojem bi trebalo da se obavi transakcija. Na primer B:B može podrazumevati saradnju dva poslovna entiteta na razvoju zajedničkog proizvoda (automobila na primer). Kupci mogu da intenzivno komuniciraju sa drugim kupcima na obostranu korist (C:C), a da to za posledicu nema nikakvu razmenu novaca.
Elektronsko poslovanje je daleko od toga da bude analogno sa saobraćajem u jednosmernim ulicama koje podržava samo odnose jedan-na prema-jedan i jedan-na prema-više. Ono u praksi sve više postaje dvosmerno i interaktivno. Međusobni putevi se ukrštaju i prepliću i to u meri koja uveliko prevazilazi jednostavne binarne relacije.

Poslovne komunikacije kao strateški resurs (10)

Alisa u zemlji čuda – treći deo

Jedna od urbanih legendi govori o tome kako je mehaničar Moris upravo skidao glavu motora kada je ugledao čuvenog specijalistu za operacije na otvorenom srcu Majkla Debejkija (Dr. Michael DeBakey) koji je strpljivo čekao da obave pregled njegovog voljenog mercedesa. Mehaničar ga je odmah pozvao da se divi njegovom radu i pomalo iznenađeni doktor se upustio u konverzaciju sa njim.

“Doktore, mi smo kolege. Ja takođe otvaram srce motora, produvavam ventile, ugrađujem po potrebi nove delove i kada dovršim posao ova bebica prede kao mačka, Zbog čega Vi zarađujete mnogo više od mene, kada je očigledno da nas dvojica radimo u principu isti posao? Dr. DeBakey se nagnuo i tiho šapnuo na uvo drčnom mehaničaru “Pokušaj da uradiš to isto dok je mašina upaljena”
Ovo je poslednji deo trilogije posvećene kreiranju primerene e-vizije. Da bi vizija e-poslovanja mogla da zaživi u praksi (dok motor radi) trebalo bi definisati ključne karakteristike i opredeljenja u četiri dimenzije – Šta (definiše prirodu veza koje bi trebalo da budu uspostavljene ), Ko (koji entiteti će biti međusobno povezani), Gde (definiše mesto na kojem će aplikacije e-poslovanja biti locirane), i Zašto (definiše koje inicijative e-poslovanja će dobiti prioritet u pogledu očekivanih rezultata, što će imati uticaj i na primereno prilagođavanje ostale tri dimenzije). U nastavku ćemo pokušati da damo odgovore na preostala pitanja Gde? i Zašto?

Gde: Prevazilaženje granica firme

E-poslovanje omogućava da se sa lakoćom prevaziđu granice koje su tradicionalno definisale poslovnu organizaciju, pa čak i do toga da sam pojam granice postane besmislen. Prvi koraci u tom pravcu odnosili su se na čvršće povezivanje i rušenje barijera za poslovne partnere. Danas veliki broj kompanija daje u outsourcing svoje softverske aktivnosti i prelazi na mesečno plaćanje usluga kao što su na primer CRM aktivnosti (upravljanje odnosima sa kupcima uz intenzivno korišćenje informacione tehnologije), kao i održavanje informatičke opreme i upravljanje lancem nabavke (supply chain management - SCM).

Danas su poslovne organizacije suočene sa velikom ponudom proizvođača softvera i tehnoloških platformi, pri čemu se dobitnici i gubitnici na tržištu e-poslovanja ne mogu sa sigurnošću prognozirati. Ogromne troškove stvaraju i sistem integratori koji pokušavaju da povežu novonabavljeni softver sa nasleđenim bazama podataka i aplikacijama. Ovaj posao nije samo izuzetno skup, već je povezan i sa ogromnim poslovnim rizikom. Čak i kada sve prođe u najboljem redu ostaju konstantni problemi operativnog održavanja i kupovine novih verzija softvera i to u situaciji kada su se na tržištu pojavili mnogo povoljniji ponuđači (c'est la vie). Tada bi trebalo doneti odluku o tome da li da se nastavi sa postojećim dobavljačem, što vas osuđuje da radite na inferiornoj tehnološkoj platformi, ili da pređete na novo rešenje, što znači da se celi posao implementacije novih rešenja mora početi ispočetka.

Svaki poslovni proces koji ne predstavlja temelj za stratešku kompetenciju zahvaljujući e-poslovanju postaje ozbiljan kandidat za "outsourcing". Razlog je jednostavan – Zašto da kupujemo celu kravu, ako nam je potrebno samo mleko? Poslovni procesi koji ne predstavljaju usko jezgro ključnih (core) procesa se danas udomljavaju izvan matične organizacija i prepuštaju provajderima usluga koji u nastavku vode računa o kravi i redovno isporučuju mleko.

Odluka da se većina rutinskih poslova poveri provajderima informatičkih usluga stvara mogućnost da se informatičari unutra poslovne organizacije maksimalno koncentrišu na one aktivnosti koje su od najvećeg strateškog značaja, pošto su definitivno oslobođeni brige o održavanju mreže i ažuriranju verzija softvera.

Softverske aplikacije imaju za cilj podršku efektivnom i efikasnom upravljanju poslovnim procesima. Ako se omogući da se poslovnim procesima može bez problema pristupati preko mreže, dobavljači postaju strateški partneri. U tom kontekstu termin outsourcing postaje ograničen opis važnog poslovnog odnosa. Bolji termin bi bio Co-sourcing pod čim se podrazumeva situacija u kojoj aplikacije postaju nevidljive, granice poslovne organizacije besmislene, a eksterni dobavljači se smatraju proširenjem ključnih poslovnih operacija organizacije.

Najveća prednost Web-aplikacija u kontekstu e-poslovanja je njihova sposobnost da sruše postojeće granice organizacije i da omoguće svim poslovnim partnerima da u realnom vremenu pristupaju svim informacijama relevantnim za zajedničko poslovanje, bez obzira na hardver i softver kojim učesnici trenutno raspolažu. Mogućnost povezivanja bez ikakvih ograničenja dramatično smanjuje troškove komunikacije i koordinacije pri obavljanju zajedničkih poslovnih transakcija. Time se zaobilazi i čitav niz posrednika u poslu koji su u klasičnom načinu poslovanja vodili računa o tokovima informacija i dobara u lancu nabavke.

Zbog čega: Više od troškova

Širenjem i obogaćivanjem komunikacionih kanala i kreiranjem entitetima orijentisanih aplikacija e-poslovanje značajno poboljšava efektivnost i efikasnost ključnih poslovnih procesa organizacije. Efikasnost (kako da stvari uradimo bolje) je mera kako se koriste resursi da bi se ostvario postavljeni cilj. Poboljšanje efikasnosti često ima za posledicu značajne uštede i kresanje troškova, a to je i najčešće citirani cilj za uvođenje e-poslovanja.

Iako su inicijative zasnovane na poboljšanju efikasnosti najčešće i najvidljivije za dokazivanje prednosti primene e-poslovanja, one predstavljaju samo prvi korak u evoluciji e-poslovanja. Na sledećem nivou e-poslovanje bi trebalo da značajno poboljša efektivnost ključnih poslovnih procesa organizacije. Efektivnost (da li radimo prave stvari?) je mera primerenosti izabranih ciljeva i stepena njihovog ostvarenja (na primer projekat jugo Amerika). Ponovno definisanje ili reinženjering procesa mogu rezultirati kreiranjem novih izvora vrednosti i značajnim povećanjem profita.

Razlika između efikasnosti i efektivnosti slična je razlici između klasičnog šaha i Star Trek trodimenzionalnog šaha; ako efikasnost podrazumeva da istu igru odigramo svaki put sve bolje i bolje, efektivnost znači da se upuštamo u sasvim novu vrstu igre, dotada neigranu. Iako reinženjering poslovnih procesa ne menja sastav igrača u areni, on menja pravila igre, što za konačnu posledicu ima transformaciju poslovanja.

To u praksi može zahtevati da se odigra sasvim nova igra pri čemu će se arena okrenuti naopačke, stalno će se izmenjivati novi partneri i propisivati nova pravila igre. Ako se vodi računa o efikasnosti, pogled odozdo ("bottom line") vidi e-poslovanje kao značajan alat u kresanju nepotrebnih troškova. Veliki igrači posmatraju e-poslovanje u sasvim novom kontekstu – kao "top line" alat za promenu pravila važeće poslovne igre. Pioniri e-poslovanja kao što su Dell i Cisco su veoma uspešni upravo zbog toga što su propisali sopstvena pravila igre i igraju igru koja je superiorna (sasvim drugačija) u odnosu na konkurenciju (i sve to dok motor radi).

Poslovne komunikacije kao strateški resurs (11)

Šta nije E-poslovanje?

Spoznajte značenje reči i time spasite svet od polovine zabluda

Rene Dekart

Mi gledamo na svet kroz naočale. Naše vizije su zamagljene gomilama pretpostavki (ubeđenja) koje se s vremenom nataložile na osnovu sopstvenog iskustva i ugla posmatranja. Na neki način mi smo zarobljenici onoga što već znamo. Iako je verovatno istina da „Videti znači verovati“ trebalo bi voditi računa o činjenici da ono u šta verujemo predstavlja ograničenje da vidimo stvari u pravom svetlu. Moramo stalno voditi računa ne samo o primerenoj dioptriji naočala, nego i o tome da nam stakla budu sve vreme čista. Uklanjanjem naočnjaka smanjićemo rizik da pomešamo naočale sa očima i pretpostavke sa činjenicama.

"Ja ne znam ko je otkrio vodu," primetio je jednom Marshall McLuhan, "ali sam siguran da to nije bila riba." Drugim rečima, ako ribu izvadite iz njenog prirodnog ambijenta ona će vrlo brzo steći duboko razumevanje šta jeste, a šta nije voda.

Pošto i ribe i ljudi imaju probleme sa pravovremenim uočavanjem objektivnih detalja okoline u koju su do grla (i preko njega) utopljeni, trebalo bi napraviti korak unazad da bi se dobilo razumevanje šta jeste "e-poslovanje". Nerazumevanje je posledica šuma koji nastaje stalnim bombardovanjem u medijima u kojem su prisutne informacije, dezinformacije i pogrešne informacije. Kao što riba počinje da ceni vodu tek kada je izvađena iz nje trebali bismo da prvo razumemo šta e-poslovanje nije:

• E-poslovanje nije ventil (dodatak) vašem poslovanju
• E-poslovanje se ne ograničava samo na tehnološke aspekte
• E-poslovanje nije odgovornost samo informatičara
• E-poslovanje se ne bi smelo ograničiti samo na jedan sektor ili funkcionalno područje
• E-poslovanje nije inicijativa srednjeg menadžmenta
• E-poslovanje nije fiksan cilj

E-poslovanje nije ventil (dodatak) vašem poslovanju

Pošto je e-poslovanje integralna komponenta poslovanja, trebalo bi ga tretirati tako da bude integrisano sa svim ostalim poslovnim tokovima i da pri tome odigra ključnu ulogu. Paradoks je da su organizacije koje su prve pokrenule inicijative e-poslovanja to učinile tako što su ga odvojile od ostatka organizacije. Smatralo se da e-poslovanje može da egzistira samo autonomno i na bezbednoj distanci od glavnih tokova poslovnih operacija, kao bi mu se mogla posvetiti dužna pažnja. Međutim, sa vremenom bi se morao napraviti odgovarajući plan integracije, ako ne želimo da postojećim silosima dodamo još jedan moćan silos.

E-poslovanje organizacije bi trebalo tako dizajnirati da ono nakon određenog vremena postane glavni pokretač korporativne kulture i osnovni faktor za ostvarivanje sinergije.

Ako se ovaj cilj ne ostvari, dolazimo u opasnost da e-poslovanje kao zreo plod voćke padne na zemlju i pusti duboko korenje i sa vremenom postane nova, sasvim različita voćka sa sopstvenim identitetom i karakteristikama.
Trebalo bi naglasiti da je e-poslovanje štaka, a ne noga. Korisno je da ga razdvojite od osnovnih linija poslovanja ako tek učite da hodate, ali ono s vremenom mora postati oslonac cele organizacije i njen integralni deo.

E-poslovanje se ne ograničava samo na tehnološke aspekte

Tehnologija je najlakši deo slagalice koja čini uspešnu implementaciju e-poslovanja. Strategija je mnogo izazovniji aspekt procesa transformacije, a najteži deo je organizaciona kultura – ljudski faktor i promena sistema uverenja i ponašanja, kako zaposlenih, tako i ostalih interesnih partnera.

Ako se prevelika pažnja posveti tehnologiji, a pri tome se delimično ili potpuno ignorišu socijalna dinamika, političke međuzavisnosti i ostale netehničke zavrzlame koje su se isprečile između entiteta koji bi trebalo da koriste tu tehnologiju, posledica će sigurno biti katastrofalna implementacija.To je lekcija koju su mnoge dot.com organizacije naučile na najteži mogući način.

Ako organizacije propuste da primene inicijative koje će zaposlene motivisati da promene svoje ponašanje tako što će biti mnogo više spremni da međusobno sarađuju i dele znanje ni najuspešnija tehnologija nema šanse da ostvari iole značajniji uspeh. Uzmimo za primer moćne groupware platforme kao što su Lotus Notes i Microsoft Exchange. Njihov primarni cilj je deljenje znanja, ali se na prste mogu izbrojati one organizacije koje ove alate u tom kontekstu uspešno primenjuju. To su čudne voćke koje mogu da daju plodove samo na podlozi koja poseduje dokazane kulturne tradicije i lične inicijative i uspehe u kreiranju intelektualnog kapitala. Kao što to pokazuju primeri iz surove prakse sama tehnologija, ma kako moćna bila, nije dovoljna da garantuje uspeh inicijativa e-poslovanja: ta tehnologija mora da prethodno uhvati korena u zdravom socijalnom kontekstu.

Tehnologija egzistira u socio-tehničkom sistemu, u kojem su ljudi ključna komponenta. Čak i potpuno automatizovani sistemi moraju na nekom nivou svog funkcionisanja da zavise od ljudi. Ako organizacija odluči da promeni tehnologiju mora da bude spremna na odlučnu promenu ponašanja koje tu tehnologiju okružuje.

Kod uvođenja sistemskih promena i redizajniranja poslovnog sistema pažnju ne bi trebalo posvetiti samo hardveru i softveru, nego i najvažnijoj-ljudskoj komponenti (peopleware).

Čak i kada su pokrenute prave inicijative brzina tehnoloških promena će uskoro višestruko premašiti brzinu potrebnih promena u organizaciji. S vremenom će se stvoriti jaz između onoga što tehnologija može da pruži i onoga šta organizacija može uspešno da podrži, uzimajući u obzir postojeću i zahtevanu organizacionu kulturu. Smanjivanje i premošćivanje tog jaza je najveći izazov u poslovnoj transformaciji koja vodi ka uspešnom e-poslovanju.

Poruka je jednostavna: Vodite računa o ljudima koji smatraju da će inicijative za primenu e-poslovanja ostaviti neke posledice po njih. Pokušajte da razumete njihove nade i strahove. Objasnite im prednosti i mane –šta će se dogoditi ako se inicijative uspešno primene, a šta ako propadnu.

E-poslovanje nije odgovornost samo informatičara

Informatika je danas previše važna da bi se mogla prepustiti samo informatičarima. Godinama su informatičari navikavani da se bave isključivo tehničkim detaljima (održavanje mreže i poslovnih aplikacija) što ih je učinilo gotovo nesposobnim da se adaptiraju na nove uslove i prošire svoje vidike. U poslovnom svetu više se ne radi o podršci poslovnim procesima, nego o tome da se omogući da se ključni poslovni procesi za uspeh organizacije uopšte mogu izvesti. Tehnologija na koju su informatičari naviknuti nije više primerena novim poslovnim zahtevima kao što su KM (upravljanje znanjem), CRM (upravljanje odnosima sa kupcima i SCM (upravljanje lancem nabavke).

E-poslovanje se ne bi smelo ograničiti samo na jedan sektor ili funkcionalno područje

Najsigurniji način da ubijete sve inicijative za primenu e-poslovanja je da osnujete poseban sektor koji će se baviti ovom problematikom. Funkcionalni silosi su vertikalni, dok e-poslovanje teži da bude horizontalno i da sruši sve barijere unutar organizacije i između organizacije i njenih partnera.


Milan Kukrika