Poslovna strategija je ozbiljna i uzbudljiva igra koju menadžeri igraju svakog dana. Trebalo bi naglasiti da je to veoma ozbiljna igra, jer "hleb naš svagdašnji" (zapravo život sviju nas) zavisi od načina igranja te igre i njenih rezultata. Dalje, ona je na mnoge načine zabavno-bizarna igra, tipa "Alisa u zemlji čuda", jer je često veoma teško ustanoviti šta igrači rade i zašto to rade.
Igrajući stratešku igru, menadžeri gotovo uvek kažu da rade jedno, dok zapravo rade nešto sasvim drugo. Često je vrlo teško objasniti zašto to rade i još je teže promeniti ono što rade. Često je suvišno upitati igrače šta rade i zašto, jer oni deluju automatski, na način koji je vrlo teško ili čak nemoguće objasniti. Sve to čini proučavanje strateškog menadžmenta vrlo složenim poslom, jer stvari ne moraju biti onakve kakvima se čine. U prilog tome govori i sledeća priča.
Postoji anegdota o našem poslovnom čoveku koji je vodio uspešne građevinske projekte u Iraku. Pošto se pregovaranje sa izvođačima radova odužilo, a žurilo mu se da se što pre vrati kući, zamolio je taksistu da ga što brže odveze na aerodrom. Počela je vratolomna vožnja ulicama Bagdada, da bi u jednom trenutku taksista "mrtav-hladan" prošišao kroz crveno svetlo na semaforu. Uspaničeni zemljak je svečano izjavio da mu se ne žuri baš toliko, na šta je taksista mirno prokomentarisao da njegov veliki brat uvek prolazi velikom brzinom kroz crveno svetlo i da nikada nije imao problema.
Sledeći incident se dogodio kada su protutnjali kraj ogromnog znaka STOP, uz rutinski komentar taksiste da njegov veliki brat uvek ignoriše znak STOP i da nikada nije imao problema zbog toga. Na veliko iznenađenje isprepadanog putnika, taksista se u jednom trenutku prosto ukopao na zelenom svetlu i čak povukao i ručnu kočnicu, gledajući obazrivo levo i desno. Na pitanje zbog čega to čini, usledio je rezignirani odgovor: "Problem sa mojim velikim bratom je u tome što nikada niste sigurni kada može da naleti"!
Na isti način na koji "veliki brat" u Bagdadu teroriše ostale učesnike u saobraćaju, e-poslovanje utiče na poslovne ljude koji su navikli da vode svoje organizacije na klasičan i u prošlosti dobro uhodan način. Kada čuju da se spominje e-poslovanje, oni, slično taksisti iz prethodne priče, odmah povlače ručnu kočnicu.
Promena uslova poslovanja
Ako ne verujete u ovu tvrdnju, upitajte članove odbora direktora neke velike kompanije koja je uloga njihovog odbora. Oni će gotovo sigurno odgovoriti da je njihova uloga formulisanje strategije kompanije i nadgledanje njenog sprovođenja. Međutim, ako sednete u sobu za sastanke i posmatrate njihov rad, opazićete da oni obično 90% svog vremena traće poredeći istorijske rezultate sa budžetom, dajući legitimitet već donetim odlukama i rešavajući administrativne probleme prema redosledu njihove važnosti. To im ostavlja manje od 10% vremena za ono što je, prema njihovim tvrdnjama, zapravo njihova funkcija.
Nije vreme da budete plašljivi. Opstanak vaše organizacije je na kocki. Osvojena poslovna pozicija nikad u istoriji nije bila kompleksnija. Tradicionalne konkurentske snage, kao što su stare dobre barijere za ulaz i konkurentska prednost, prohujale su sa vihorom i ne mogu garantovati uspeh u budućnosti. Pošto se tržišno liderstvo više ne može zaštititi uz pomoć starih barijera, vrhunski menadžment organizacije se nalazi pod ogromnim pritiskom da kreira nove ponude, otvori nove izvore prihoda i pogura posao u novim, mnogo profitabilnijim pravcima.
Na žalost, svest o veličini organizacije je najveća prepreka realnom sagledavanju poslovnog okruženja i ona postaje vreća puna kamenja, koju bi trebalo izneti na brdo promena. Mnogo je lakše uvesti nova pravila igre u firmu koja ima svega nekoliko zaposlenih i mali broj kupaca, nego u velike korporacije sa hiljadama zaposlenih i milionima kupaca i kompleksnom infrastrukturom, koja je godinama pokretala mašinu za pravljenje para, ali sada polako pada u zaborav. O tome Enzo Torresi kaže: "Jedini razlog zbog kojeg je Gospod Bog bio u stanju da kreira Univerzum za tako kratko vreme je to što nije morao da vodi računa o postojećoj infrastrukturi i instaliranoj bazi korisnika".
Tromost velikih sistema
Kao posledica kombinacije genetskih faktora i faktora okruženja, velike organizacije sa stečenom reputacijom se jako teško menjaju i pojavljuju u novim inkarnacijama. One nastoje da se kroz poslovni život probijaju zahvaljujući malim "kozmetičkim" poboljšanjima, prepuštajući velikodušno novim igračima da se pozabave pravim inovacijama. One nisu u stanju da primereno odgovore na prvi talas radikalnih promena.
Njihova reakcija na nove poslovne arhitekture, kao što je na primer e-poslovanje, jeste tipično: "To ne postoji, to ne može da bude realno, to nije način na koji mi vodimo posao". Međutim, nakon što talas prođe, suočiće se sa gorkom realnošću: "To postoji, to je itekako realno i to radikalno menja način na koji se vodi posao".
Stara dobra etiketa "provereno u praksi" danas postaje anahronizam. "Ono što funkcioniše i ono što ne funkcioniše" se danas drastično razlikuje od onoga kako nam je to izgledalo juče, a sutra možemo da očekujemo još veće promene.
Iz perspektive ostvarenog uticaja, rezultati e-poslovanja se mogu kretati od malih poboljšanja postojećeg poslovanja - na jednom kraju spektra, do kreiranja sasvim novih poslova - na drugom kraju. Ova druga mogućnost prevazilazi normalna očekivanja tipičnog poslovanja - da se radi jeftinije, brže i bolje - jer u potpunosti menja konkurentsku borbu u areni poslovnih mogućnosti.
Nemojte biti ograničeni svešću o tome šta trenutno radite. U novoj ekonomiji organizacije mogu da postignu do sada nezapamćen rast. Wal-Martu je trebalo 12 godina i 78 prodajnih objekata da postigne godišnju prodaju od 150 miliona USD. Amazon je to isto postigao za dve godine, bez ijedne prodavnice. Jedini njegovi resursi su bili web stranica i solidna baza podataka.
Prvi korak u prelasku sa klasičnog poslovanja na e-poslovanje je kreiranje primerene e-vizije. Kao što je to dobro primetila češirska mačka u Alisi u zemlji čuda, ako ne znate kuda idete - svaki put će biti dovoljno dobar.
Sprovođenje vizije u delo zahtevaće mnogo više od pukog inkrementalnog ažuriranja postojećeg stanja. Da bi se ovaj posao čestito obavio, trebalo bi sprovesti kompletan reinženjering postojećih poslovnih procesa i tehnoloških arhitektura, kao i postojećih komunikacionih kanala, sektorskih funkcija i performansi zaposlenih.
Da bi vizija e-poslovanja mogla da zaživi u praksi, trebalo bi definisati ključne karakteristike i opredeljenja u četiri dimenzije: Šta (definiše prirodu veza koje bi trebalo da budu uspostavljene), Ko (koji entiteti će biti međusobno povezani), Gde (definiše mesto na kojem će aplikacije e-poslovanja biti locirane) i Zašto (definiše koje inicijative e-poslovanja će dobiti prioritet u pogledu očekivanih rezultata, što će imati uticaj i na pravilno dimenzioniranje ostale tri dimenzije). Unutar svake dimenzije može se razmišljati usko, široko i vrlo široko.
Igrajući stratešku igru, menadžeri gotovo uvek kažu da rade jedno, dok zapravo rade nešto sasvim drugo. Često je vrlo teško objasniti zašto to rade i još je teže promeniti ono što rade. Često je suvišno upitati igrače šta rade i zašto, jer oni deluju automatski, na način koji je vrlo teško ili čak nemoguće objasniti. Sve to čini proučavanje strateškog menadžmenta vrlo složenim poslom, jer stvari ne moraju biti onakve kakvima se čine. U prilog tome govori i sledeća priča.
Postoji anegdota o našem poslovnom čoveku koji je vodio uspešne građevinske projekte u Iraku. Pošto se pregovaranje sa izvođačima radova odužilo, a žurilo mu se da se što pre vrati kući, zamolio je taksistu da ga što brže odveze na aerodrom. Počela je vratolomna vožnja ulicama Bagdada, da bi u jednom trenutku taksista "mrtav-hladan" prošišao kroz crveno svetlo na semaforu. Uspaničeni zemljak je svečano izjavio da mu se ne žuri baš toliko, na šta je taksista mirno prokomentarisao da njegov veliki brat uvek prolazi velikom brzinom kroz crveno svetlo i da nikada nije imao problema.
Sledeći incident se dogodio kada su protutnjali kraj ogromnog znaka STOP, uz rutinski komentar taksiste da njegov veliki brat uvek ignoriše znak STOP i da nikada nije imao problema zbog toga. Na veliko iznenađenje isprepadanog putnika, taksista se u jednom trenutku prosto ukopao na zelenom svetlu i čak povukao i ručnu kočnicu, gledajući obazrivo levo i desno. Na pitanje zbog čega to čini, usledio je rezignirani odgovor: "Problem sa mojim velikim bratom je u tome što nikada niste sigurni kada može da naleti"!
Na isti način na koji "veliki brat" u Bagdadu teroriše ostale učesnike u saobraćaju, e-poslovanje utiče na poslovne ljude koji su navikli da vode svoje organizacije na klasičan i u prošlosti dobro uhodan način. Kada čuju da se spominje e-poslovanje, oni, slično taksisti iz prethodne priče, odmah povlače ručnu kočnicu.
Promena uslova poslovanja
Ako ne verujete u ovu tvrdnju, upitajte članove odbora direktora neke velike kompanije koja je uloga njihovog odbora. Oni će gotovo sigurno odgovoriti da je njihova uloga formulisanje strategije kompanije i nadgledanje njenog sprovođenja. Međutim, ako sednete u sobu za sastanke i posmatrate njihov rad, opazićete da oni obično 90% svog vremena traće poredeći istorijske rezultate sa budžetom, dajući legitimitet već donetim odlukama i rešavajući administrativne probleme prema redosledu njihove važnosti. To im ostavlja manje od 10% vremena za ono što je, prema njihovim tvrdnjama, zapravo njihova funkcija.
Nije vreme da budete plašljivi. Opstanak vaše organizacije je na kocki. Osvojena poslovna pozicija nikad u istoriji nije bila kompleksnija. Tradicionalne konkurentske snage, kao što su stare dobre barijere za ulaz i konkurentska prednost, prohujale su sa vihorom i ne mogu garantovati uspeh u budućnosti. Pošto se tržišno liderstvo više ne može zaštititi uz pomoć starih barijera, vrhunski menadžment organizacije se nalazi pod ogromnim pritiskom da kreira nove ponude, otvori nove izvore prihoda i pogura posao u novim, mnogo profitabilnijim pravcima.
Na žalost, svest o veličini organizacije je najveća prepreka realnom sagledavanju poslovnog okruženja i ona postaje vreća puna kamenja, koju bi trebalo izneti na brdo promena. Mnogo je lakše uvesti nova pravila igre u firmu koja ima svega nekoliko zaposlenih i mali broj kupaca, nego u velike korporacije sa hiljadama zaposlenih i milionima kupaca i kompleksnom infrastrukturom, koja je godinama pokretala mašinu za pravljenje para, ali sada polako pada u zaborav. O tome Enzo Torresi kaže: "Jedini razlog zbog kojeg je Gospod Bog bio u stanju da kreira Univerzum za tako kratko vreme je to što nije morao da vodi računa o postojećoj infrastrukturi i instaliranoj bazi korisnika".
Tromost velikih sistema
Kao posledica kombinacije genetskih faktora i faktora okruženja, velike organizacije sa stečenom reputacijom se jako teško menjaju i pojavljuju u novim inkarnacijama. One nastoje da se kroz poslovni život probijaju zahvaljujući malim "kozmetičkim" poboljšanjima, prepuštajući velikodušno novim igračima da se pozabave pravim inovacijama. One nisu u stanju da primereno odgovore na prvi talas radikalnih promena.
Njihova reakcija na nove poslovne arhitekture, kao što je na primer e-poslovanje, jeste tipično: "To ne postoji, to ne može da bude realno, to nije način na koji mi vodimo posao". Međutim, nakon što talas prođe, suočiće se sa gorkom realnošću: "To postoji, to je itekako realno i to radikalno menja način na koji se vodi posao".
Stara dobra etiketa "provereno u praksi" danas postaje anahronizam. "Ono što funkcioniše i ono što ne funkcioniše" se danas drastično razlikuje od onoga kako nam je to izgledalo juče, a sutra možemo da očekujemo još veće promene.
Iz perspektive ostvarenog uticaja, rezultati e-poslovanja se mogu kretati od malih poboljšanja postojećeg poslovanja - na jednom kraju spektra, do kreiranja sasvim novih poslova - na drugom kraju. Ova druga mogućnost prevazilazi normalna očekivanja tipičnog poslovanja - da se radi jeftinije, brže i bolje - jer u potpunosti menja konkurentsku borbu u areni poslovnih mogućnosti.
Nemojte biti ograničeni svešću o tome šta trenutno radite. U novoj ekonomiji organizacije mogu da postignu do sada nezapamćen rast. Wal-Martu je trebalo 12 godina i 78 prodajnih objekata da postigne godišnju prodaju od 150 miliona USD. Amazon je to isto postigao za dve godine, bez ijedne prodavnice. Jedini njegovi resursi su bili web stranica i solidna baza podataka.
Prvi korak u prelasku sa klasičnog poslovanja na e-poslovanje je kreiranje primerene e-vizije. Kao što je to dobro primetila češirska mačka u Alisi u zemlji čuda, ako ne znate kuda idete - svaki put će biti dovoljno dobar.
Sprovođenje vizije u delo zahtevaće mnogo više od pukog inkrementalnog ažuriranja postojećeg stanja. Da bi se ovaj posao čestito obavio, trebalo bi sprovesti kompletan reinženjering postojećih poslovnih procesa i tehnoloških arhitektura, kao i postojećih komunikacionih kanala, sektorskih funkcija i performansi zaposlenih.
Da bi vizija e-poslovanja mogla da zaživi u praksi, trebalo bi definisati ključne karakteristike i opredeljenja u četiri dimenzije: Šta (definiše prirodu veza koje bi trebalo da budu uspostavljene), Ko (koji entiteti će biti međusobno povezani), Gde (definiše mesto na kojem će aplikacije e-poslovanja biti locirane) i Zašto (definiše koje inicijative e-poslovanja će dobiti prioritet u pogledu očekivanih rezultata, što će imati uticaj i na pravilno dimenzioniranje ostale tri dimenzije). Unutar svake dimenzije može se razmišljati usko, široko i vrlo široko.
Greške na kojima treba učiti
Tri velike korporativne e-greške, koje su bile uzrokom propasti (ili, u najmanje gubljenja strateške pozicije) mnogih respektabilnih kompanija u proteklih desetak godina su:
Tri velike korporativne e-greške, koje su bile uzrokom propasti (ili, u najmanje gubljenja strateške pozicije) mnogih respektabilnih kompanija u proteklih desetak godina su:
· 1. "Internet je irelevantan – na to ne bi trebalo potrošiti ni paru!" – je mišljenje koje vladalo sve do 1996. godine, a jedan od vatrenih pristalica tog kluba je bio, glavom i bradom, čak i Bil Gejts (koji je u zadnjem trenutku promenio mišljenje).
· 2. "Internet je dominantan – na to bi trebalo potrošiti i zadnju paru!" – je bio bojni poklič euforičnih joint venture kockara u periodu između 1999. i 2001. godine, što je na kraju rezultiralo spektakularnim krahom tzv. dot.com preduzetnika.
· 3. "Internet je sa poslovnog stanovišta previše rizičan, neuređen, pa prema tome i neinteresantan" – je naravoučenije koje su poslovne mudrice izvukle iz propasti "zlatnog doba" e-poslovanja 2001. godine i oni, sve do danas, uporno odbijaju da pokušaju da ponovo dohvate bananu.
Nemojte ponavljati ove greške. Duh iz lampe je slobodan i ništa ga više ne može vratiti nazad. Danas su čak i osvedočeni konzervativci postali svesni potrebe da se nešto mora menjati i to brzo.
Nemojte ponavljati ove greške. Duh iz lampe je slobodan i ništa ga više ne može vratiti nazad. Danas su čak i osvedočeni konzervativci postali svesni potrebe da se nešto mora menjati i to brzo.
Dr Milan Kukrika
Nema komentara:
Objavi komentar